종합편성채널(이하 종편)이 시청자들로부터 외면을 받고 있다. 종편에 대한 부정적인 전망이 앞다퉈 나오는 것은 단지 종편 콘텐츠의 경쟁력 탓은 아니다. 지나치게 많은 사업자들이 한정된 광고재원을 둘러싸고 과열경쟁을 하는 시장 환경이 가장 근본적인 문제다.
종편 뿐 아니라 각 매체사들은 광고시장의 붕괴 조짐 앞에 망연자실한 분위기다. 글로벌 경기침체가 장기화하면서 철갑처럼 견고해 보이던 ‘보험성’ 광고시장도 크게 흔들리고 있다. 한 유력 일간지는 광고 비수기임을 감안하더라도 전년 동기 대비 10~20%의 광고매출 손실을 봤다는 소리도 들린다. 이른바 ‘보도 프리미엄’의 실종이란 진단까지 나올 정도로 최악인 상황이다.
최근 5년 사이 큰 구조조정 없이 미디어 격변기를 거친 전통매체로서는 앞길이 우려되는 시점이다. 전통매체 위기구조는 신문제작 비용증가와 광고격감 및 독자이탈로 인한 매출감소로 심화하고 있다. 여기에 인터넷과 뉴미디어는 결정적으로 작동했다. 일방향적인 정보제공에 몰두하는 조직역량은 상호적인 커뮤니케이션을 위한 기술적용과는 거리가 멀었다.
뾰족한 대응책이 있지 않은 것도 문제다. 때아닌 포털뉴스 이슈가 불거진 것도 업계의 답답한 심경이 읽히는 대목이다. 하지만 포털사이트에 뉴스를 제공하느냐 하지 않느냐, 또는 특정 서비스 유형(뉴스캐스트)이 불편한가 아닌가를 따지기 앞서 언론사 스스로의 자기 성찰과 혁신이 중요하단 목소리도 적지 않다. 또 ‘포털 때려잡기’인가, ‘사이비 언론’은 대체 누구냐는 의문에 답할 책임도 있어서다.
더구나 정보 선별권(게이트 키핑)을 행사하고 콘텐츠 생산까지 주도하는 독자들을 껴안기보다는 일방적인 자기 목소리만 키워 왔다. 반면 해외 전통매체들의 대표적인 혁신 프로그램은 ‘영 오디언스(Young Audience)’를 흡수, 사용자 제작 콘텐츠(UGC)를 위한 커뮤니티 구축에 공을 들였다.
물론 국내 언론사들도 UGC에 투자했지만 돌아온 것은 독자의 냉소 뿐이었다. 상호 교감도 충분치 않았고 진정성도 미흡했다는 지적이다. 여기에 포털사이트 다음의 ‘아고라’와 ‘미네르바’ 파동, 또 지난 해 ‘나는 꼼수다’까지 직업 저널리즘의 경계도 무너지기 시작했다. 비단 어제 오늘의 일은 아니지만 열혈 독자(royalty) 전략은 없이 ‘제목장사’로 트래픽 올리기에 목을 매달고, 부랴부랴 소셜댓글을 도입하는 등 형식에만 그쳤다.
이처럼 전통매체가 하는 일마다 현실과 부조화가 일어나는 것은 위에서부터 아래까지 효과적으로 미래 방향을 정리할 인재가 크게 부족해서이다. 기술과 시장을 이해하고 제언하는 인재는 극소수인 반면 대부분이 ‘인쇄시절’을 누린 구성원들로 채워져 있다. 편집국도 마찬가지다. 종이신문 제작에 주력하고 있다. 마케팅부서도 철지난 기법을 벗어나지 못하고 있다.
더 큰 문제는 비상한 상황을 맞는 신문업계를 구원할만한 자질을 갖춘 인재가 올 리가 만무하다는 점이다. 적정한 대우도 문제지만 조직문화를 염려하는 측면도 있다. 전통매체의 경영진들은 종종 뉴미디어 인력이 조직과 불협화음이 날 것을 우려한다. 반면 뉴미디어 전문가 그룹들은 전통매체의 고리타분한 관행과 문화를 최대 장벽으로 보고 있다.
전통매체의 새로운 인재상의 공통점은 뉴미디어에 대한 이해와 적용이라고 할 것이다. 내부에 재교육 프로세스가 부족하다면 외부의 인재를 영입하는데 관심을 기울여야 한다. 조직 내 기자와 비기자의 구분도 없어져야 한다.
신문업계에 적합한 새로운 인재는 어떤 사람인가? 또 어떻게 하면 우수한 인재를 데리고 와서 잘 일하게 할 수 있을까? 우선 신문의 미래를 위해 필요한 인재상에 대한 정의가 필요하다. 종이신문만 보고 나아갈 때는 기사작성과 배경(background)이 좋은 기자가 능력도 발휘할 수 있었다. 요즘도 영어와 논술점수, 출신대학이 괜찮으면 적격자로 평가받고 있다.
하지만 이제는 다르다. 실리콘 밸리의 한 기업 오너를 역임한 앨런(Alan D. Mutter)가 그의 블로그에 올린 전통매체의 새로운 인재모델과 관련된 것들을 재구성하면 다음과 같다.
△ 타깃을 찾아내는 인재 → 뉴미디어 마케터
그동안 전통매체는 모든 것을 모든 사람들에게 전하려고 했지만 이제는 좀 더 가치 있는 정보를 선별적으로 (교양이 있는 사람들에게) 서비스하는 것이 중요하다. 신문사는 스스로의 역량을 파악하고 잠재력이 높은 시장에 접근, 수용자를 흡수하는 설계가 중요하다.
△ 스토리(주제)를 집어내는 인재 → 디지털스토리텔러
전통매체는 자신들의 콘텐츠에 대해 상당한 자부심과 권위를 갖고 있다. 하지만 시장에서 유통되고 지불의사를 가질만한 콘텐츠가 무엇인지에 대해서는 고민이 결여돼 있다. 확실히 상품성이 있는 데이터를 발굴해 콘텐츠로 만들어야 한다.
△ 소통에 적극적인 인재 → 커뮤니티 빌더(builder)
전통매체의 기자들은 (누구인지도 모르는) 독자들에게 일방적으로 정보를 제공하는 데만 몰두해왔다. 이제는 뉴스룸과 소통하는 독자들을 파악하고 그들이 원하는 정보를 적시에 제공해야 한다. 지속적으로 독자들과 교류하고 커뮤니티를 만드는 등 독자관계를 형성하는 것이 필요하다.
△ 네트워크를 활용하는 인재 → UGC, 소셜 기획자
최근 스마트 기기는 효과적으로 네트워크에 다가설 수 있도록 돕고 있다. 수용자 또는 지역사회는 네트워크를 통해 다양한 콘텐츠와 여론을 만들어내고 있다. 전통매체는 테크놀러지를 활용해 시장의 요구를 신속하게 수렴하는 프로세스를 갖춰야 한다.
문제는 이같은 새로운 인재들이 전통매체로 어떻게 하면 모일 수 있도록 할 것인가,라는 점이다. 우선 합당한 대우가 필요하다. 그런데 인사 조직 시스템이 신문기업에 맞춰져 파격적인 보상이 불가능한 상호아이다. 따라서 뉴미디어 기구는 별도의 독립적인 지위를 부여받는 것이 필요하다. 예산은 물론 권한을 주고 신속한 실행이 이뤄질 수 있도록 의사결정구조를 최소화해야 한다.
뉴스룸의 관점에서 보면 온라인 기자들이 개인적인 목표와 기업의 비전을 동기화할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 오프라인 뉴스룸과 인사교류를 활발히 하고 재교육 프로그램을 과감히 도입할 필요가 있다. 이때 오프라인 기자들에게도 디지털 직무 교육을 시행하고 온라인에 대한 거부감을 줄여 나가야 한다.
무엇보다 뉴미디어 조직의 독립성과 인사 등 적정한 환경이 보장돼야 한다. 그러나 이 문제만 해결된다고 뉴미디어 인재가 신문업계에 관심을 갖게 되는 것은 아니다. 첫째, 경영 및 조직 내부를 투명하게 공개해야 한다. 상당 수의 인재가 전통매체의 내부를 의문하고 있어서다. 특히 신문조직의 권위적인 조직문화에 대한 경계심도 거들고 있다.
둘째, 미디어 기업의 청사진을 시장 안팎에 지속적으로 제시해야 한다. 전문가들 중에는 신문산업의 잠재력을 저평가하고 있는 경우가 대부분이다. 성과를 투명하게 공개하고 미래 목표치를 합리적으로 설명하는 자리를 만드는 것도 방법 중 하나다.
셋째, 오프라인과 온라인의 경계를 없애야 한다. 종이신문 기자도 온라인을 해야 하고, 온라인 기자도 지면제작에 참여할 수 있어야 한다. 비즈니스와 마케팅도 신기법을 받아들일 수 있도록 조직을 유연하게 만들 필요가 있다. 해외 신문들이 M&A를 하거나 아웃소싱으로 접근한 것도 살펴봐야 한다.
지상파방송, 종이신문 가릴 것 없이 과거의 업무관행이나 조직을 유지하는 한 뉴미디어 파고를 벗어나기 어렵다. 종전까지는 시장을 지키기 위한 보수적 방법론이 우세했다. 사실 종편사업도 완전히 새로운 비즈니스는 아니다. 그러나 이제는 새로운 판단을 해야 할 때이다.
그 판단을 돕기 위해서는 뉴미디어 전문가 그룹이 필요하다. 그들이 콘텐츠 생산과 유통, 마케팅 전 분야에 뉴미디어를 적용할 수 있도록 해야 한다.
하지만 냉혹해지는 시장을 아직 체감하지 못하는 구성원들이 너무 많다. 전통매체가 미래를 상정할 수 있도록 종전의 인재상을 폐기하고 새로운 인재모델을 만들거나 외부에서 전문가 그룹들을 영입해야 한다. 그들이 전통매체의 새 리더가 되지 않는다면 미래를 상정한다는 것은 불가능하다.
온라인저널리즘의 주변부이면서 중요한 역할을 감당해온 국내 언론사닷컴은 이제 전통매체의 수족이 아니라 챙길 수 있는 든든한 매체로 성장하고 있다. 여전히 안정적인 비즈니스모델은 보이지 않지만 지금까지의 성장패턴을 검토하고 새로운 비전을 제시할 수밖에 없는 상황이다. 모기업인 전통매체와의 관계설정은 물론이고 리스크 관리라는 틀에서 새로운 가능성을 제안할 능동적인 기업상이 필요하다.
경쟁과 도전의 성장사...이제 새 역할 모색할 때
1982년 한국에 인터넷이 등장한 후 언론사들은 PC통신 등을 통해 부분적으로 정보를 제공하다 마침내 1990년대 중반 무렵부터 웹 서비스를 선보이기 시작했다. 국내 최초의 인터넷 신문 서비스는 1995년 3월 2일 중앙일보의 조인스닷컴(현 제이큐브 인터랙티브)이다.[각주:1]이후 1990년대 후반 독립법인이 출범하면서 본격적인 언론사 닷컴 시대를 열었다.
주요 언론사들이 앞다퉈 닷컴을 분사한 시기는 대부분 1995~2000년이었는데 이 때는 단순 뉴스 제공에서 수익을 창출하는 인터넷 기업으로 전환을 모색하던 무렵이다.[각주:2] 물론 초기 언론사 닷컴 조직은 뉴스 서비스를 중심으로 운영됐다. 방송사 닷컴은 기술 지원부서의 규모가 꽤 컸고, 일부 대형 신문사 닷컴은 사업조직 비중이 1/4을 넘긴 곳도 있었다.
◇ 2001년 이전(1기), 온라인 서비스 인프라 구축
당시 언론사 닷컴은 모기업으로부터 뉴스를 공급받아 이를 제공하는 것이 주업무였으나 다양한 생활정보, 오락-스포츠-연예 등 엔터테인먼트 서비스로 확장하는 등 ‘포털화’를 추진했다. 또 외부 콘텐츠 업체들과 제휴관계를 맺고 커뮤니티를 구축하는 것이 일반적인 흐름이었다.
주요 사업 부문은 포털사이트에 모기업의 콘텐츠를 제공하는 뉴스 판매가 큰 이슈였다. 상대적으로 자체 콘텐츠 및 서비스 개발은 미흡했다. 인물DB 정도가 두드러진 서비스였다. 온라인 회원제는 대부분 도입했지만 뉴스 레터 정도의 개인화 서비스를 전개하는 것에 머물렀다.
즉, 언론사 닷컴의 설립으로 인터넷을 통한 뉴스 서비스가 확산되던 2000년대 전후 시점은 일부 언론사 닷컴을 중심으로 서비스 차별화 검토가 이뤄지는 정도로 장기 전략은 부재한 상황이었다. 인터넷 광고시장 역시 제한적이었다. 특히 독자들의 인터넷을 통한 뉴스 소비는 포털사이트로 몰려 순방문자 수에서 크게 뒤쳐졌다.
모기업의 정보 인프라를 세우는 것이 핵심 과제였던 만큼 커머스를 포함 비즈니스 문제는 우선 순위에서 부각하지 못했다. 올드 미디어인 신문, 방송사 뉴스룸과 뉴 미디어 부문인 닷컴 간에는 경영적 측면 뿐만 아니라 정서적, 문화적으로도 극복해야 할 장애가 쌓이기 시작했다. 여기에 독자적 생존모델 확보도 점점 엄중한 과제로 다가오던 시기였다.
◇ 2002~2004(2기), 포털저널리즘과의 경쟁 구도
포털사이트는 1999년을 전후로 인터넷 뉴스 유통시장에 진입, 이 시기에 종이신문에서 분사한 대다수 언론사 닷컴의 유일한 수익원으로 부상했다. 포털사이트가 뉴스 서비스를 본격적으로 시작한 것은 2001년 야후코리아로 처음에는 뉴스를 별도의 편집 없이 목록으로 보여주는 단선적 형태였다.
네이버, 다음 등 국내 포털사이트도 이메일, 커뮤니티를 비롯 방대한 정보 서비스와 검색 기능으로 시장에 진입했다. 이들 포털사이트는 2002년 한일월드컵과 대통령 선거 등 빅 이벤트를 통해 강력한 정치 사회적인 영향력을 갖게 됐다. 응답자의 85.7%가 포털을 통해 뉴스를 얻고, 단 10.3%만이 신문사 사이트를 이용한다는 조사가 나올 정도였다.
포털사이트 뉴스 서비스가 급성장한 데에는 우선 언론사 닷컴이 수익원 만들기에만 급급한 나머지 헐값에 콘텐츠를 공급한 것을 꼽을 수 있다. 일부 언론사 닷컴은 포털사이트에 뉴스를 무료로 제공하는 ‘굴욕’을 감수하면서까지 판로 확보에 골몰했다.
여기에 포털사이트의 뉴스 서비스가 다양한 정보를 확보, 이를 입체적으로 구성(User Interface)하면서 언론사 닷컴의 것보다 경쟁력을 갖춘 측면도 있다. 네이버는 가장 많은 언론사들로부터 뉴스 공급을 받는 것에서 더 나아가 프로농구 경기나 지상파 방송사 콘텐츠 확보에도 나섰다. 심지어 자체 뉴스 콘텐츠를 생산하는 조직을 꾸린 포털사이트도 나왔다.
◇ 2005~2007(3기), 멀티미디어·UCC 실험…포털논란 심화
그러나 포털사이트의 미디어화에 대한 사회적 공방이 확산됐다. 선정적인 뉴스를 위주로 편집하고 저널리즘을 상업적으로 활용한다는 이른바 ‘황색 저널리즘' 논란이 일어난 것이다. 영향력에 걸맞는 사회적 책임을 져야 한다는 규제적 접근 못지 않게 월등한 수준을 보여주는 포털 뉴스 서비스에서 교훈을 찾아야 한다는 성찰적 이슈도 적지 않았다.
2005년을 전후로 언론사 닷컴도 ‘온라인 저널리즘’의 형식과 내용을 끌어 올리려는 시도가 잇따랐다. '노컷뉴스(2003)', '쿠키뉴스(2004)' 처럼 온라인 전용 뉴스 브랜드가 등장했고 '조선닷컴TV(2004)', ‘동아eTV(2005)', ‘조인스TV(2006)' 등 동영상 뉴스 제작도 자리잡기 시작했다. 블로그를 비롯 이용자 콘텐츠를 확보하려는 UCC도 모기업과 공조로 확대됐다.
한편으로는 언론사와 포털사이트간 갈등을 근본적으로 치유하려는 노력도 이어졌다. 파괴력을 갖진 못했지만 언론사 공동의 뉴스 신디케이션 모델(뉴스뱅크) 논의도 부상했다. 이 과정에서 포털사이트는 언론사별 페이지 적용과 온라인-오프라인 파트너십 제안, 네이버의 뉴스 검색시 아웃링크 도입 등으로 언론-포털간 향후 새로운 환경을 예고했다.
또 언론사 닷컴은 2007년 언론사 기사의 이용범위를 한정하는 등 포털사이트와의 뉴스공급계약에 '콘텐츠 이용규칙'을 도입하면서 새로운 전환을 꾀했다. 네이버를 운영하는 NHN은 일부 신문사들에게만 과거 신문지면을 디지털화하는 제안을 함으로써 그동안의 획일화한 관계가 차등적인 제휴모델로 바뀌는 단초가 됐다.
◇ 2008~2010(4기), ‘웹2.0’의 확산…언론사 닷컴엔 미풍
2007년을 전후로 '웹 2.0' 화두가 두드러지면서 개방과 공유, 참여라는 어젠다는 포털사이트가 주도하던 생태계에 조금씩 균열을 만들고 있었다. 닫힌 검색과 서비스 위주인 포털은 이용자들의 이탈에 직면했고 집단지성의 네트워크는 더욱 강력한 힘을 얻기 시작했다. 2008년 '촛불집회'는 전통매체와 집단지성 간의 관계를 재조명하는 일대 사건이었다.
이용자들은 전통매체의 뉴스를 그대로 받아서 제공하는 언론사 닷컴과 확연히 거리를 두기 시작했다. 더 나아가 스스로 뉴스를 발굴하고 언론사를 선별했다. 소셜네트워크는 뉴스와 매체를 평판하고 입소문을 내는 거대한 플랫폼으로 성장했다. 이 과정에서 주요 언론사 닷컴은 특정 포털사이트에 뉴스공급을 일시 중단하는 초유의 사태를 겪었다.
언론사와 포털사업자는 '저작권' 이슈로 더욱 갈등의 골이 깊어졌다. 언론사 닷컴의 트래픽 점유율에서 절대적인 네이버는 '뉴스캐스트' 카드를 꺼내 들었다. 우여곡절 끝에 잉태된 이 '트래픽 생태계'는 언론사 닷컴의 결코 포기할 수 없는 젖줄이 되고 말았다. 일부 언론사는 트래픽을 위한 별도 뉴스를 생산하기까지 했다.
이 무렵 지상파방송의 닷컴사는 풍부한 콘텐츠를 기반으로 독립적인 인터넷 뉴스를 생산해 이용자들로부터 좋은 반응을 얻었다. 모기업 보도국과의 공조도 눈길을 끌었다. 그러나 뉴욕타임스가 뉴스 유료화를 본격적으로 검토하면서 국내 언론사 닷컴 서비스의 근본적인 문제들도 제기됐다. 개방성, 신뢰성 미흡은 물론 이용자들과의 소통 부재가 지적된 것이다.
◇ 2011년 이후(5기), 스마트 미디어로 이용자 접점 늘리다
2010년 하반기 제이큐브인터랙티브는 포털사이트와 뉴스사이트로 이원화된 서비스 구조를 선보였다. 국내 언론사로는 흔치 않은 외부 IT기업과의 '합작'이었던 만큼 파격적인 행보로 평가받았다. 그간 언론사 닷컴이 비즈니스와 저널리즘을 함께 추구하면서 겪은 시행착오 끝에 이뤄진 것으로 한동안 크게 이슈가 됐다.
언론사 닷컴은 인터넷 광고시장이 커지면서 외형적으로는 디스플레이 광고(배너광고)를 비롯 매출이 증대했으나 내용적으로는 포털사이트의 검색광고 시장에 비해 성장의 질이 좋지 않았다. 온라인 혁신의 규모와 수준도 모기업의 의지나 재원 같은 변수가 크게 작용했다. 특히 지속적인 투자가 부진했고 모기업으로부터 견제와 간섭으로부터 자유롭지 못했다.
이 과정에서 뉴스 유료화가 전면에서 부상했다. 뉴욕타임스, 월스트리트저널, 파이낸셜타임스 등 세계적 매체들이 앞다퉈 유료화를 추진한 것이 자극이 됐다. 뉴스 유료화 논의는 언론사 닷컴에서 공동으로 추진되기도 했지만 자체적인 계획을 갖고 있는 곳도 적지 않았다. 물론 시장 반응은 썩 좋지 않았으나 모처럼 선제적인 시도였다.
인터넷 뉴스 유통시장을 지배하던 포털사업자들이 '뉴스캐스트', '아웃링크' 등 개방적인 구조를 제공하는 등 외부 환경이 조성된 것이다. 특히 스마트폰, 태블릿PC 등장 이후 형성된 새로운 생태계를 활용하려는 언론사들의 관심이 커졌다. 언론사 닷컴이 주도적으로 모바일용 어플리케이션을 개발하는 등 모처럼 활발한 투자가 이어졌다.
◇ 최근 화두는 스토리텔링과 소셜네트워크
하지만 언론사 닷컴의 경쟁력이 크게 개선되지 않으면서 실제 성과로 연결되진 못하고 있다. 독립형 인터넷 신문이 온라인 뉴스 시장을 상당히 잠식하고 스마트 미디어 생태계에서 뚜렷한 차별성을 갖는 킬러 콘텐츠 부재라는 이중고에 시달리고 있다. 언론사 닷컴은 모기업과의 관계를 고려 콘텐츠나 서비스의 독자성 보다는 유통과 마케팅에 주력하고 있어서다.
최근 2~3년간 언론사 닷컴에서 뉴스 서비스의 수준을 끌어 올리는 작업들이 적지 않게 진행된 점은 늦었지만 주목할만한 일이라고 할 것이다. 인포그래픽이나 인터랙티브 같은 디지털스토리텔링이 대표적인 사례다. 일부 언론사 닷컴은 전담 인력을 두고 오프라인 매체의 기자들과 ‘협업’을 하는 단계까지 조직화하고 있다.
또 모기업 기자들이 업무 여건으로 독자와의 직접 소통에 적극적으로 나서지 못하는 것을 대신해 다양한 소셜 서비스 툴을 선보이고 있다. 소셜 댓글이나 페이스북 어플리케이션 도입도 활발히 이뤄지고 있다. 다시 말해 최근 적용되는 언론사 닷컴의 온라인 서비스들은 과거보다 훨씬 더 상호성과 개방성을 띤다고 할 것이다.
그러나 언론사의 온라인 서비스를 일차적으로 ‘대행’하고 있는 정체성은 여전히 족쇄가 되고 있다. 독자와 직접 소통보다는 단지 서비스를 오픈하는 것으로 그치는 것이다. 또 단기에 수익을 요구하는 모기업을 설득하는 문제도 장애가 되고 있다. 독자들이 관심을 가질만한 입체적인 서비스들이 지속적으로 등장하기 어려운 셈이다.
◇ 모기업과의 관계 설정, 외연 확장이 과제
기본적으로 언론사 닷컴은 모기업인 신문사, 방송사와의 관계에 따라서 차별화된 전략을 수립하고 자체적인 사업목표를 원활하게 수행할 수 있다. 호혜적이고 협력적인 관계라면 상호보완의 업무 내용과 형식을 설정할 수 있다. 반면 갈등적이고 수세적인 여건에서는 언론사 닷컴이 자율적인 행보를 취하기 어렵다.
따라서 국내 언론사 닷컴은 최우선적으로 모기업과의 관계 모델을 재정의할 필요가 있다. 모바일을 비롯한 스마트 미디어 플랫폼의 등장 이후 경영적, 조직문화적 고려 사항들이 새롭게 발생하고 있어서다. 가장 최우선적으로는 언론사 닷컴이 미디어 기업의 핵심적인 미래 성장 동력이라는 인식이 확립될 필요가 있다.
인터넷을 중심으로 한 디지털 미디어 산업의 확장성, 온라인 매체 영향력이 중요하게 다뤄지는 시점에서 언론사 닷컴의 위상은 상당히 커질 수밖에 없기 때문이다. 무엇보다 언론사 닷컴이 모기업에 종속되는 것이 아니라 시장 내 다른 경쟁사나 이종 기업과의 파트너 전략 수행은 물론 글로벌 시장으로 진출을 모색할 수 있는 역동적인 여건 조성이 요구된다.
이밖에도 하나의 독립적인 매체로서 언론사 닷컴의 사회적·도덕적 책임도 다해야 한다. 웹 사이트는 독자들과 만나는 최일선의 플랫폼으로 좀 더 다양한 여론과 훌륭한 서비스를 제공할 시대적 역할이 주어져 있어서다. 이를 위해 온라인 저널리즘의 건강성 확보를 위해 종사자들에 대한 윤리 강령 제정이나 차별화된 교육도 시행해야 한다.
이제 언론사 닷컴은 그동안의 경쟁과 도전의 기록에서 얻은 교훈을 바탕으로 좀 더 외연을 넓혀야 할 과제와 맞닥뜨리고 있다. 능동적이고 진취적인 비즈니스를 수행하는 커뮤니케이션, 개방적이고 합리적인 서비스 플랫폼을 구현하는 컨버전스, 독자의 니즈와 공공의 이해를 충족하는 콘텐츠 등 ‘3C의 혁신’이 어느 때보다 절실하다.
덧글. 이 포스트는 한국언론진흥재단이 발간하는 <신문과방송> 7월호에 게재된 글입니다. 원고 작성 시점은 6월 초순이었습니다.
종이신문의 미래를 지지하는 사람들도 현재의 영향력과 산업규모는 아니라고 보고 있다. 그럼에도 오늘날 한국신문업계는 경영 및 콘텐츠 제작방식에서 과감한 변화를 추진하고 있는 곳이 없다. 지금은 혁신으로 이행해야 할 때이다. 시간이 별로 없다.
디지털 생태계 맞는 콘텐츠 생산 패러다임 절실
전통매체를 대표하는 신문업계의 시름이 깊다. 매체 영향력을 측정하는 지표인 가구 구독률은 지난 10년간 반토막이 났다. 이대로라면 3년내 10%대에 진입하게 될 것으로 보인다. 미디어별 이용자의 하루 평균 이용시간도 신문은 39.1분으로 텔레비전(177.0분), 인터넷(122.5분)에 이어 휴대용 단말기(80.3분)에 훨씬 못 미쳤다. 정보 습득이 가능한 다른 미디어를 이용하는데 지출비용이 커지면서 신문의 입지가 더욱 줄어들고 있는 셈이다.
특히 뉴미디어가 확산되고 스마트 미디어 생태계가 등장하면서 단순히 전통매체만의 문제로 다루는 것은 위험한 상황이다. 콘텐츠 시장의 물리적 경계가 무너졌고 콘텐츠 유통을 포함 가치사슬의 수직계열화를 이룬 신흥 미디어 기업들이 시장을 주도하는 양상이다. 신문사들간 속보, 특종 건지기에 몰두해도 경쟁력을 확보하던 시절은 사라져버린 것이다. 신문은 단지 뉴스를 제공하는 기업으로 오그라들었다고 할 수 있다.
이같은 상황을 타개하기 위해서는 우선 전방위적인 전략이 요구된다. 막대한 자본이 뒷받침돼야 하는 스마트 미디어 생태계를 한 개의 신문사가 이끌어 가는 것은 사실상 불가능하다. 첫째, 다양한 파트너십이 필요하다. 심지어는 자동차, 의료, 교육 등 언론산업을 벗어난 이종기업들과의 짝짓기로 외연을 넓혀야 한다. 둘째, 이는 콘텐츠에 대한 재해석, 재가공을 위한 접근이다. 사실관계를 담은 뉴스를 끝날 것이 아니라 뉴스에 부가가치를 부여할 수 있는 다른 요소(soucre)들과 결합하기 위해서이다.
가령 영국 가디언의 ‘오픈 플랫폼-데이터 저널리즘’은 대표적인 사례라고 할 것이다. 정부의 공공 데이터를 자사의 뉴스와 연결지어 훌륭하고 독보적인 서비스를 만들어냈다. 독자들은 디지털에서 신문을 ‘재발견-재평가’하게 될 수밖에 없다. 뉴미디어 생태계에서 진가를 발휘하는 전통매체들은 가디언처럼 온라인-오프라인을 병행하는(디지털 투게더 Digital Together) 조직모델을 추진한다는데 공통점이 있다. 종이신문과 디지털 매체의 공존전략인 것이다.
그러자면 지금보다 온라인 뉴스룸에 더 많은 집중과 선택이 이뤄져야 한다. 물리적 통합과는 별개로 온라인 서비스가 종이신문 조직과는 다른 유연한 독자성을 가지는 것도 모색돼야 한다. 이 과정에서 우리 신문의 독자가 누구인지, 그들이 원하는 것인지 정확히 파악하는 것이 중요하다. 대체로 젊은 세대는 모바일을 활용한 콘텐츠 소비에 능동적이다. 18~34세를 감안한 프리미엄 서비스(맞춤 정보)를 제공하거나 위치 기반 정보를 보여주는 것도 좋은 시도다. 일종의 타깃 서비스이다.
그러나 가장 중요한 것은 신뢰성을 회복하는 일이다. 전 세계적으로 디지털 시장의 수익성은 불확실한 데다가 언론사의 매출 중 80~90%가 종이신문 광고매출이라는 점을 고려할 때 매체에 대한 호감도를 높이는 일이 중요하다. 최근 2~3년간 주요 언론사들이 소셜네트워크를 통한 독자와의 직접 소통을 확대한 것은 시사점이 있다. 독자들과 접점을 맺고 그들이 원하는 것을 뉴스 생산 과정에 반영하는 양방향 저널리즘(Interactive Journalism)이라고 할 수 있다. 기본적으로는 시민참여 저널리즘을 껴안는 일이다.
이렇게 콘텐츠-커뮤니케이션-컨버전스 등 3C 혁신을 효과적으로 이행할 때 뉴스는 비로소 새로운 가치를 획득할 수 있다. 그러나 오늘날 한국의 신문사 뉴스룸은 여전히 폐쇄적이고 기자들의 업무는 달라지지 않고 있다. 투자 재원도 부족하다. 조직을 쇄신할 프로그램도 미흡하다. 그저 “아직도 우리는 건재하다”라는 자만심만 신문업계를 떠돌고 있다.
2010년 인터넷이 신문의 광고수익률과 열독률을 넘어섰다. 지난 10년간 국내 인터넷 광고시장이 60배 증가했다. 미디어가 늘어나도 광고비증가는 정체되는 양상이다. 이러는 사이 광고시장 내 뉴미디어 점유율은 50%대로 증대가 예상된다. 혁신이 아니면 도저히 살아남을 길이 없다는 것은 이제 더 이상 구체성이 없는 경고가 아니다.
전통매체를 대표하는 신문기업의 콘텐츠에 대해 독자들의 지불의사는 상당히 낮다. 효과적인 유료화를 위해서는 뉴스 생산과정, 유통전략, 독자 마케팅 등 전반이 혁신돼야 한다. 특히 한국 언론의 경우 내부 성찰이 요구된다. 저널리즘의 신뢰 회복없이 뉴스 유료화는 불가능하기 때문이다.
이 포스트는 한국신문협회의 `신문 콘텐츠 유료화` 연구에 필요한 전문가(신문사 관계자) 인터뷰에 응한 내용입니다. 인터뷰는 4월 중순에 진행됐으면 유료화 보고서는 하반기에 나올 예정입니다.
Q. 신문 콘텐츠 유료화가 얼마나 필요하다고 생각하십니까? 필요하다고 생각한다면 그 이유는 무엇입니까?
A. 유료화 논의 이전에 뉴스룸이 뉴스에 부가가치를 불어 넣기 위한 혁신이 전제돼야 한다. 그 혁신은 첫째, 뉴스룸의 컨버전스(조직의 통폐합은 물론 기술에 대한 접근을 확대하고)를 강화하고, 둘째, 뉴스에 대한 재해석(심층성, 예술성, 상호성)을 진행하고 셋째, 자사 저널리즘에 대한 성찰과 재정의를 추진하며 넷째, 독자에 대한 마케팅(CRM, 로열티 강화)을 전개할 때 유료화 논의가 성숙한 지역으로 이동할 수 있다고 본다.
그렇지 않고 현재와 같이 뉴스 유료화에 접근하면 유료화 자체도 실패하거니와 유료화 모델을 만들기 어렵다. 현재는 뉴스를 단순히 재배포하는 것 그 이상도 그 이하도 아니다. 산업적인 측면에서도 업계가 뉴스 유통에 대한 수정이 요구된다. 자사 뉴스에 대한 독자와 시장의 니즈를 파악하는 작업들이 일어나야 한다. 뉴스의 상품화를 위해 단계적, 과학적 투자가 필요하다.
Q. 현재 귀사 혹은 언론사의 콘텐츠 유료화는 어느 정도 진행되고 있습니까? 잘 되거나, 잘 안된다면, 그 이유는 무엇이라고 생각하십니까?
A. 유료화는 세 가지 측면에서 이뤄지고 있다. 첫째, 다양한 플랫폼에 제공하는 뉴스에 대한 수혜자 부담 원칙 둘째, (온-오프라인) 비구독자(비회원)에 대한 차별적 접근 원칙 셋째, 프리미엄 정보에 대한 B2B 시장 공략 등이다. 대표적인 것이 지면보기(PDF) 서비스에 대한 유료화 접근이 해당한다. 구독자에게는 어떤 플랫폼에서도 무료로 제공하지만 비구독자에겐 유료로 제공한다는 방향이다. 투자정보 등 전문정보에 대해서는 기업 대상의 선별적 마케팅이 이뤄지고 있다. 고급정보 구축을 위한 투자가 전개된 만큼 고가 전략은 불가피하다고 판단하고 있다.
그러나 이러한 접근이 효용적인가에 대해서는 논쟁적이다. 첫째, 콘텐츠에 대한 상호성이 확보돼 있지 않다. 상호성이라 하면 시장과 고객 즉, 독자들의 니즈 파악이 구체적으로 전개되지 않았다. 오디언스가 원하는 정보가 무엇인지, 그리고 우리의 타깃 독자층이 누구인지 확실한 전략수립이 필요하다. 둘째, 그것이 이뤄졌다면 콘텐츠를 만들기 위한 역량이 요구된다. 적정한 기자, 외부 정보를 확보하고 심층성을 강화하는 투자가 전개돼야 한다. 셋째, 특히 기존의 자원을 자산화하는 등 뉴스 및 서비스에 대한 입체적인 방법이 동원돼야 한다.
모든 것이 비용 문제이다. 특히 리스크가 존재한다. 시장이 일국적이고 과잉 경쟁이 이뤄지고 있다. 대체제가 많다. 뉴스 유통 시장이 왜곡돼 있다. 콘텐츠 그 자체에 대한 심도 있는 투자추진이 쉽지 않다. 콘텐츠 유료화에 대한 기대치보다 현실적인 장벽이 높기 때문에 투자는 지체되거나 제한될 수밖에 없다. 결국 경영진이 이 부분에 대해 어떤 접근을 하느냐가 관건이다. 리스크를 안고 콘텐츠 업그레이드로 나서느냐 아니면 현재의 시장에 안주하느냐의 기로이다. 언제나 현실에 주력할 수밖에 없는 것이 국내 뉴스 미디어 시장의 한계이다.
Q. 신문업계에서 신문 콘텐츠 유료화를 목표로 다양한 연구를 하고 있습니다. 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 무엇이 필요한지 다음 5가지 차원에서 답해 주세요.
1. 우선, 뉴스 생산과정의 측면에서 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 필요하다고 제기되는 항목들입니다. 항목들을 참조하시되, 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 무엇이 필요한지 귀하의 의견을 자유롭게 말씀해 주세요.
기자들의 재교육, 심층기획 취재 위한 인력과 비용 지원, 오프라인과 온라인 취재보도에 효율적인 통합뉴스룸, 취재 이외에 마케팅 지원부서 강화, 출입처나 보도자료에 의존하는 취재 탈피, 통신사나 인터넷 정보를 단순재가공한 기사 탈피, 현장과 사람 냄새나는 차별화된 기사, 기사의 전문성 강화, 심층 기획 탐사 보도 강화, 공정 보도 강화, 기사의 정보성 강화, 속보 경쟁 지양, 클릭 수 확보 위한 선정적 보도 지양, 기사 글 이외에 멀티미디어 제작 강화, 댓글이나 기자 블로그 등 독자와 쌍방향 대화 강화, 신문사의 신뢰도 개선, 차별화된 뉴스패키지[독자별(예, 30대 회사원을 위한 기사모음), 기사유형별 (예, 경제, 문화, 교육, 지역 등으로 모음), 공급처별 (예, 기업체별 대학별 기사모음), 이슈별(예, 정치면 주요 이슈별 기사 모음)]
A. 저널리즘의 신뢰도 확보가 중요하다. 유료화의 가장 큰 걸림돌이 지불의사를 갖는 독자층이 엷다는 점이다. 저널리즘이 선정성과 편향성 등으로 얼룩지면서 수용자들이 뉴스에 대한 가치를 낮게 보고 있다. 자사 이기주의, 사주의 이해관계나 권력, 자본에 휘둘리는 언론에 대한 수용자 불신을 어떻게 해소할지가 관건이다.
더구나 뉴스에 대한 평판을 지배하는 소셜 미디어 시대의 독자와의 소통이 필요하다. 현대 저널리즘과 정보 시장은 협력적 메커니즘이 작동 중이다. UGC나 ‘위키’ 플랫폼은 핵심적인 키워드다. 독자들을 껴안는 저널리즘은 곧 독자들의 의견을 대변하고 반영하는 뉴스룸 환경을 의미한다. 하지만 아직 국내 뉴스룸은 소통과 마케팅이 크게 부족하다.
그리고 뉴스 콘텐츠를 포털사이트에 전량 제공하는 유통방식은 유료화로 나아가기 위해선 반드시 산업계 차원에서 재고돼야 한다. 물론 신문업계간 이해관계가 다르고 시장 양극화가 극심해 업계의 공동보조를 맞추기란 어려울 것이다. 그러나 유료화를 고심한다면 업계는 포털 문제나 연합뉴스의 B2C 제공 문제는 사전에 정비돼야 한다.
2. 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 효율적인 뉴스 콘텐츠 구매 방식은 무엇이라고 생각하십니까? 일반적으로. 독자들의 뉴스 콘텐츠 구매 방식에는 기사종량제(soft 유료화 방식), 구매후 로그인 필요(hard 유료화), 프리미엄 기사만 구매하고 나머지 무료(combination 방식) 등이 있습니다. 이 유형들을 참조하시되, 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 무엇이 필요한지 귀하의 의견을 자유롭게 말씀해 주세요.
A. 뉴스 제목과 주요 기사 등 맛보기 콘텐츠를 온라인으로 제공하지만 뉴스 전문과 모바일 서비스 혹은 프리미엄 콘텐츠는 유료 회원에 가입하는 것이 현실적으로 가장 타당할 것으로 본다.
하루에 일정량의 기사를 무료로 볼 수 있지만 그 이상의 기사를 구독하기 위해서는 구독료를 지불하는 종량제나 온라인 뉴스 콘텐츠를 100% 유료화하는 것은 국내 실정상 맞지 않다.
일단 대체재가 많은 데다가 포털에 기사를 전량 풀고 있는 현재와 같은 유통구조에서는 여의치 않을 것이기 때문이다.
3. 다음은 뉴스 유통(시장 및 매체)의 측면에서 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 필요하다고 제기되는 항목들입니다. 항목들을 참조하시되, 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 무엇이 필요한지 귀하의 의견을 자유롭게 말씀해 주세요.
언론사 사이트 이외에 스마트폰, 아이패드, E-book 등 매체 다양화, 새로운 APP 개발, G마켓 같은 뉴스판매 사이트 개설, 신문사 공동 뉴스포털 개설, 포털과 기사공급 게재 조건 개선, 키워드광고 등 온라인 콘텐츠 이용 광고 확대
A. 우선 포털에 기사 전량을 제공하는 전면 제공방식은 지양돼야 한다. 일본 신문업계가 초기에 그랬던 것처럼 부분적으로 기사를 공급하는 방식도 필요하다. 또 웹이나 모바일처럼 다른 플랫폼에 제공되는 기사는 구독자에겐 분명히 보상이 이뤄져야 한다. 이때엔 특별한 부가정보가 제공되는 것이 필요하다. 위치정보나 개인의 특성에 맞는 맞춤정보 등 프리미엄 콘텐츠가 옵션으로 제공되고 이를 유료화로 추진하는 것이 적정하다.
현재 국내 시장은 언론사와 통신사가 함께 경쟁하는 등 공급경쟁이 심화하고 있다. 또 지리적으로 시장경계가 사라졌다. 웹이나 모바일로 외국 언론사 뉴스에 대한 직접적 소비가 증가하고 있는 것이다. 전통매체를 대신하는 인터넷신문들이 양적으로 뿐만 아니라 질적으로 분화하고 있다. 돈벌이가 되는 콘텐츠 시장은 너도나도 뛰어들면서 가격경쟁이 심화하고 있다.
한편, 사용자 경험이 모바일에서도 웹(포털)과 비슷하게 나타나고 있는 것도 유의해야 한다. 언론사 앱에 대한 충성도는 여전히 낮은 반면 포털의 모바일 웹이나 앱에서 뉴스를 이용하는 사용자가 월등히 많은 점도 고민해봐야 한다. 앱 전략이 맞는지, 모바일에 맞는 정보가 무엇인지, 우리의 고객을 타깃화할 수는 없는지 등이 다뤄져야 한다. 전자출판(e-Book)이나 아이패드 심지어 TV 등 완전히 다른 플랫폼에선 최적화한 형태의 정보(서비스)가 무엇인지 좀더 체계적인 접근이 필요하다.
Q. 독자들의 뉴스에 대한 인식과 소비의 측면에서 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 필요하다고 제기되는 항목들입니다. 항목들을 참조하시되, 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 무엇이 필요한지 귀하의 의견을 자유롭게 말씀해 주세요.
온라인 기사에 대한 공짜 인식 개선, 포털 중심의 뉴스 소비 개선, 클릭 수 많은 기사 선호 지양, 선정적 기사에 대한 관심 축소 및 사회 주요 이슈에 대한 관심 증대, 언론사 기사의 무단 이용(개인 블로그나 페이스북 등에 퍼나르기) 자제, 신문사에 대한 신뢰도 향상, 기사 작성한 기자에 대한 존중, 기사 등 읽기 문화의 확산
A. 결국 독자인 수용자가 뉴스를 어떻게 인식하고 있는가가 중요하다. 지불의사가 높은 콘텐츠인지, 아니라면 그 이유는 무엇인지 판단이 필요하다. 특히 18~34세의 젊은 층 즉, 디지털세대에게 뉴스가 상품으로 어필할 수 있는 방법이 무엇인지 찾아야 한다. 예를 들면 그들이 원하는 정보에 대한 실질적인 조사, 그리고 거기에 따른 맞춤 정보의 구성, 유료회원에 대한 별도의 보상 프로그램(CRM)이 이뤄져야 할 것이다.
무엇보다 이 과정은 언론사 및 뉴스 즉, 저널리즘에 대한 시장내 평판을 개선하는 작업과 병행돼야 한다. 지금처럼 저널리즘에 대한 부정적 인식이 높은 상황을 개선하지 않고서는 유료화 논의 자체가 경제적 측면 못지 않게 사회적 저항을 만날 수밖에 없기 때문이다.
Q. 다음은 신문 콘텐츠 유료화를 위해 필요한 정책적 지원의 측면과 관련된 항목들입니다. 항목들을 참조하시되, 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 무엇이 필요한지 귀하의 의견을 자유롭게 말씀해 주세요.
기사의 저작권 강화, 기사의 무단 사용에 대한 제재 강화, 신문사 모바일 플랫폼 개발 지원, 신문 쿠폰 등 구독자 지원
A. 첫째, 저작권을 강화할 필요가 있다. 지금도 정부부처나 공공기관은 아무렇지도 않게 무단으로 뉴스를 사용하고 있다. 민간기업은 많이 개선되고 있지만 아직 갈 길이 멀다. 신문지면은 물론이고 온라인 뉴스에 대한 저작권을 확립할 필요가 있다. 이를 위해선 기사의 무단 사용에 대한 제제 강화가 불가피하다. 그것 못지 않게 문화적으로 인식을 개선할 수 있는 캠페인 등 지속적인 활동이 전개돼야 한다.
둘째, 글로벌 시장에 진출하려는 언론사에 대해서 지원이 필요하다. 연예 및 스포츠 뉴스처럼 문화적 할인이 낮은 한류 콘텐츠 생산과 유통에 대해 정책적 접근이 요구된다. 외국어 서비스에 대한 확대에도 예산 배정이 있었으면 한다.
셋째, 결국 언론사의 경쟁력은 콘텐츠에 있고 그것은 곧 데이터베이스의 확보에 있다. 과거 신문지면이나 사진 등을 디지타이징하고 아카이빙하는 데 대한 지속적이고 일관된 접근이 이뤄져야 한다.
Q. 성공적인 신문 콘텐츠 유료화에 필요한 사항들을 말씀해 주셔서 감사합니다. 귀하가 제시한 사항들 가운데 가장 중요한 것 3가지와 가장 덜 중요한 것 3가지만 꼽아 주세요.
A. 가장 중요한 것은 저널리즘의 신뢰도 개선, 뉴스 유통정책 재정비, 뉴스에 대한 재해석이다. 덜 중요한 것은 글로벌 시장을 위한 다국어 서비스 지원, 아날로그 자료 디지털화, 모바일 플랫폼 구축 지원이다.
Q. 신문 콘텐츠에는 다음과 같이 다양한 내용과 서비스들이 있습니다. 현재 귀사에서 유료화하고 있는 항목을 제외하고 나머지 항목들 가운데 가장 유료화에 성공할 것 같은 항목들은 무엇입니까? 이유도 함께 말씀해 주세요. 아래 항목에 없어도, 유료화에 적합한 콘텐츠로 생각되는 것이 있다면 말씀해 주세요.
인물정보DB, 과거기사DB, 지면보기PDF 서비스, 경제기사, 교육기사, 지역기사, 문화연예기사, 과학기사, 사건사고기사, 사진, 탐사보도기사, 글쓰기 정보, 취재정보 공개(보도자료, 취재중 얻은 데이터, 취재후기 등), 연재소설이나 만화, 투자정보, 세미나 등 회사사업
A. 인물정보DB, 투자정보처럼 특화된 전문 콘텐츠는 시장성이 높다. 중앙일보의 인물DB가 대표적인 예다. 니케이나 파이낸셜타임스처럼 마켓정보가 풍부하다면 그것은 콘텐츠의 부가가치를 높일 수 있다.
교육부문도 고민해볼 필요가 있다. 외국어 뉴스 서비스를 오디오와 함께 들려주고 번역, 문장작성 방법 등을 함께 제공한다거나 논술(NIE)도 마찬가지다.
한류 스타들의 보도사진, 스토리도 아시아 시장에서 상당한 잠재력이 있다. 물론 지금처럼 단편적인 뉴스 제공이 아니라 입체적이고 복합적인 전략이 필요하다. 예를 들면 뉴스+브로마이드, 뉴스+캐릭터상품 등이 될 것이다.
6. 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 귀사가 참고하고 있는 국내외 신문이 있습니까? 있다면, 해당 신문의 어떤 점을 눈여겨 보고 있습니까?
A. 국내언론은 눈여겨 보는 곳이 없다. 해외 언론은 직접 비교하기 어렵다. 저널리즘 환경이 다를 뿐 아니라독자들의 의식도 국내와 판이하다.
그럼에도 지켜보는 곳은 니케이 신문이다. 니케이신문은 무등록독자, 무료회원, 유료회원으로 독자층을 분류해서 인터넷 유료화를 시행했죠. 무등록독자는 뉴스의 전량을 볼 수 없죠. 하지만 접근자체는 허용했는데요. 트래픽을 위해서죠. 무료회원은 유료회원처럼 프리미엄 서비스를 볼순 없지만 무등록독자가 볼 수 없는 정보도 이용가능하게 했죠. 차별을 둔 건데요. 이처럼 우리 고객이 어떤 사람인가를 놓고 정보의 접근권을 차별화하는 방식은 반드시 필요할 것이라고 본다. 물론 성공적이진 못하지만 경제매체로서 흥미롭게 바라보고 있다.
2007년 종량제(meter)로 유료 서비스를 본격화한 파이낸셜타임스도 흥미롭다. 다양하게 차별화된 서비스를 제공하는 것이 장점이다. 프리미엄 서비스 이상 서비스엔 데이터베이스가 제공된다. 중국 투자자에 특화된 서비스인 ‘차이나 컨피덴셜’도 눈길을 끈다. 펀드매니저 대상의 Money-Meda 서비스나 연기금 비즈니스 대상의 Mandate Wire 서비스도 전문성이 높은 정보다. 이를 위해 FT는 유료 온라인 뉴스 사업체를 인수하는 등 콘텐츠에 대한 관심을 키워 왔다.
대학언론의 고민은 전통매체의 위기와 무관하지 않다. 독자들은 이탈하고 있고 대학언론인의 미래는 어둡다. 웹 사이트, 모바일 등 새로운 시도가 연이어 이뤄지고 있으나 여의치 않다. 대학언론의 혁신은 여러 조건으로 쉽지 않겠지만 주독자층인 대학생들을 주인공으로 만드는 스토리가 첫 출발지라는 것을 명심해야 한다.
이 포스트는 성균관대학교 영자매체인 '성균타임즈' 기자와 이메일 인터뷰한 내용입니다. 인터뷰 시점은 4월 초였습니다.
Q1. 대학 언론이 기성언론을 답습하는 경우가 많기 때문에, 대학언론은 사실 대학생들의 언론매체로써, 혹은 대안 언론으로써 기능하지 못하기도 합니다. 대학 언론이 대학생에 의한, 대학생을 위한 언론으로써 자리잡기 위해서는 어떤 노력들이 필요할지요?
A. 협력적 저널리즘이 필요합니다. 대학언론은 대학언론인의 것이 아닙니다. 동시에 대학의 것도 아니고요. 대학언론을 소비하는 대학생의 것입니다. 이들과 함께 할 수 있는 방법들을 찾아야 하는데요. 우선 그들의 목소리를 담는 노력이 필요합니다. 그들과 공동으로 지면을 만드는 작업이 필요합니다. 그러자면 그들과 함께 온-오프라인 커뮤니티를 만들어야 합니다. 그리고 그들을 지면(스토리)의 주인공으로 만들어야 합니다. 그들의 이야기를 들려줘야 합니다. 대학 언론을 온전히 대학생의 것으로 돌려줘야 합니다.
협력적 저널리즘의 가치, 공감대 확보 ⇒ 독자 커뮤니티 ⇒ 스토리 발굴 ⇒ 지면, 온라인에 게재
Q2. 학생들의 무관심에서 비롯되는 대학언론의 위기를 극복하기 위해서는, 무엇보다도 대학 언론의 질적 향상이 우선되어야 한다고 생각합니다. 이를 위해서는 일단 컨텐츠의 강화가 필요하다고 보이는데, 어떤 식으로 콘텐츠를 강화해야 한다고 생각하시는지? (대학생의 삶과 연계된 기사의 비중을 늘려야 한다, 기성언론과 차별화된, 심층적인 분석이 필요하다 등등)
A. 콘텐츠 전략은 결국 정보를 소비하는 타깃 독자가 누구인지, 그리고 그들의 니즈가 무엇인지를 파악하는게 필요합니다. 동시에 그것은 대학언론의 정체성, 존재감을 확인하는 과정이기도 한데요. 즉, 시장 조사를 좀더 체계적으로 다룰 필요가 있습니다.
지금까지 대학언론은 설문조사 같은 일반적인 방법으로 수요조사를 해왔는데요. 대학언론은 대학이 근거하고 있는 지역사회 다시 말해 지역공동체도 아우를 수 있습니다. 독자들의 삶이 거기에 투영돼 있거든요. 즉, 콘텐츠 전략은 타깃 독자층의 외연을 확장하거나 또는 정교하게 해서 그들을 위한 특별한 스토리를 만드는 것이 열쇠입니다.
가령 대학생들이 가장 좋아하는 거주조건을 갖춘 대학가 주변 주거지나 선호하는 식단과 가격을 제시하는 음식점들만 다루는 것으로 그칠게 아니라 그곳의 풍경과 살가운 이야기들을 입체적으로 담는 것도 중요합니다. 단발성으로 끝나는 것이 아니라 온라인을 통해 퍼블리싱하면서 지속성을 갖는 것도 필요합니다. ‘나’와 ‘내 친구’ 그리고 나의 준거지인 대학가의 사람들을 스토리의 주인공으로 만드는 스토리가 대학언론의 새로운 생명원이어야 합니다.
Q3. 한 설문조사 결과에 따르면, 많은 대학 언론사들이 대학언론의 위기를 인력난으로 꼽았습니다. 또한, 실제로 대다수의 기자들이 2~3년이라는 임기를 채우지 못하고 도중에 언론사를 그만두고는 합니다. 그 원인으로는 자신의 이념을 실현하기 위해, 기자들이 언론사 일에 열정을 갖고 임했던 과거와 사회적인 분위기 자체가 달라졌기 때문(개인주의적 분위기의 팽배)이라는 의견이 지배적이었습니다. 활동 기자 수의 부족, 이에 대한 해결책은 무엇인가요?
A. 대학언론의 위기는 대학언론이 대학 내에서 갖는 위상과 영향력의 변화에서 찾을 수 있습니다. 현재 대학본부와 대학언론의 관계에서 보듯 독립적이고 자율적이며 실험적인 접근을 하는 것이 어려운 상황입니다. 사활적인 사회 경쟁여건은 대학언론에 투신하는 것을 의미있게 평가하고 있지 않습니다. 지역언론이든 중앙언론이든 매체시장의 ‘위축’도 대학언론의 미래를 어렵게 하고 있습니다. 이같은 상황에서 대학언론인의 양성이란 구조적으로 어려울 수밖에 없습니다.
그러나 표현욕망이 강하고 자기 스토리에 대한 퍼블리싱 능력을 갖춘 대학생들은 너무나 많습니다. 따라서 기수별로 엄격한 조직문화나 위계를 강조하는 전통매체 뉴스룸을 방불케하는 대학언론의 체질이 과연 시대풍경과 조응하는지는 의문입니다.
오히려 대학언론의 뉴스룸과 기자들의 문호를 열어두고 유연하게 운영하는 것도 필요하지 않을까 생각합니다. 3개월 단위 혹은 한 한기 단위 그리고 프로젝트 단위로 기자선발이나 운영을 하는 것도 한 방법이 될 수 있을 것이고요. 기자 선발과 운영시스템이 바뀌면 대학언론의 형식과 내용에도 변화가 필요합니다.
중요한 것은 그 변화에 대학생과 지역공동체의 참여를 확보하는 방법을 찾는 일입니다. 우리의 ‘얼굴’을 찾고, 스토리를 찾는 작업이 요구됩니다.
Q4. 학내 언론사만 문제인 것이 아니라, 대학 언론에 관심을 갖지 않는 대학생들도 문제라고 생각됩니다. 경쟁 사회에서 도태되지 않기 위해서, 그리고 개인주의의 팽배로 인해 대학생들이 학교, 혹은 사회의 문제에 관심을 갖기보다는 자신의 취업 문제 등을 앞세우는 경향이 있습니다. 이에 대해 어떻게 생각하시는지? 실제로 그런 경향이 존재한다고 생각하시는지?
A. 과거 대학언론은 민주화 운동의 한 축을 담당하는 학생운동의 영역에서 중요한 역할을 담당했습니다. 당시 대학언론은 대학생들의 관점을 시대정신과 함께 다뤄내는데 모든 노력을 기울였습니다. 물론 아카데믹한 정보의 산실도 되었고요. 어쨌든 대학언론이 갖는 희소성, 차별성, 건강성이 중요한 사회적 메시지가 됐습니다. 하지만 디지털 미디어 생태계가 펼쳐지면서 대학언론의 기능과 영향력은 크게 축소됐습니다. 대학 및 학문, 취업과 관련된 정보는 대학 홈페이지 또는 포털사이트 검색을 통해 확인하면 되고, 친구와의 네트워크도 소셜미디어가 대신하고 있습니다. 대학생들이 대학언론을 떠날 수밖에 없는 겁니다.
개인주의적 경향이 오늘날 대학생들에게 심화하고 있는 것은 주지하는 바입니다. 그러나 이것 자체가 대학언론의 위기를 초래했다고 생각하지 않습니다. 오히려 그러한 경향이야말로 대학언론의 기회가 될 수 있다고 생각합니다.
대학언론이 다양한 욕구와 표현수단을 가진 독자들을 껴안기 위해서는 대학언론의 퍼블리싱 환경, 곧 플랫폼 전략이 수정돼야 한다고 생각합니다. 지면을 보지 않는다면 웹 사이트가 필요할 것입니다. 그것이 대학언론의 전용 URL을 가진 웹 사이트여야 하는지 아니면 대학 홈페이지의 초기화면에 채널로 들어가는 것이 좋은지까지를 포함해 대학언론의 효과적인 전달 도구를 찾아야 합니다. 그들에게 더 많은 방문횟수를 제공하고 스토리의 주역으로 만드는 최적화된 공간이어야 합니다.
Q5. 학우들과 직접적으로 소통하려는 노력의 일환으로, 최근 대학 언론사들은, 종이신문만 발행하는 체제에서 벗어나 페이스북, 트위터 등을 활용하며 온라인 서비스를 활성화 하기 위한 방안을 모색하고 있다. 분명 실효성이 있는 부분도 있지만, 아직은 부족한 점이 많을 것으로 생각된다. 어떤 점이 부족하며, 이를 보완하기 위해서는 어떠한 구체적인 개선책이 필요한가?
A. 대학언론이 제공하는 또는 대학이 제공하는 온라인 커뮤니티 즉, 소셜네트워크에는 반드시 대학생 또는 지역공동체 사람들에게 ‘유익’을 제공해야 합니다. 그것이 정보였든 아니면 ‘사교’였든 말입니다. ‘할인 쿠폰’도 좋고, 도서관 ‘자리’에 대한 점유권도 좋습니다. 이러한 보상체계가 중요합니다. 특히 대학언론의 경우 참여하고 발언하는 사람들을 지면이나 웹 사이트에서 어떤 방식으로 노출할 것인지, 최적화한 UI를 제공하는 기술적 고려가 필요합니다.
Q6. 종이 신문이 쇠퇴하고, 갈수록 온라인매체가 우세하고 있는 상황은 사실입니다. 하지만, 온라인 서비스가 갖는 장점을 능가할 만한 매력이 종이 신문에도 분명히 존재할 것이라고 생각됩니다. 종이 신문, 그 자체의 매력, 혹은 기능을 강화해 독자에게 다가갈 수 있는 방안은 없을까요?
A. ‘종이’는 인류가 지금도 정보전달의 수단으로 사용하고 있는 가장 오래되고 익숙한 플랫폼입니다. 종이가 주는 매력이 분명히 있어서이죠. 특히 한정된 발행부수를 제공하는 대학언론의 각 지면은 중요한 ‘히스토리’가 됩니다. 개인의 이력에서든, 추억이든, 그리고 학교와 학과이든 말이죠.
지면을 대학생들에게 돌려준다는 의미는 첫째, 그들을 드라마틱하게 등장시키고 둘째, 그들을 위한 아름다운 스토리가 만들어져야 하고 셋째, 그리고 그들을 감동시켜야 한다는 말과 같은 뜻입니다. 마치 졸업앨범처럼 언제나 간직할 수 있는 대학생들의 이야기, ‘나’와 ‘친구’의 연결과 그 가치들을 증언해주는 지면이어야 합니다.
Q7. 대학언론의 위기, 쇠퇴가 가져올 수 있는 문제점에는 어떤 것들이 있다고 생각하시는지?
A. 대학사회는 지역공동체와 청년이라는 사회적 계승과 발전의 키워드들을 갖고 있습니다. 그들의 이야기, 목소리를 대변할 매체에 위기가 온다는 것은 곧 대학사회의 균열과 붕괴를 짐작할 정도로 심각한 일입니다. 무엇보다 대학언론은 대학공동체-대학본부, 교수사회, 학생의 민주성, 투명성을 감시하고 지켜낼 책임과 의무가 있습니다. 또 한국사회의 다양성, 개방성을 지지하는 지성인의 목소리를 대변해내야 합니다. 이런 것들의 위축은 우리 사회에 크나큰 손실이 아닐 수 없습니다.
Q8. 대학언론이 나아가야 할 방향에 대해서 한 말씀 해주신다면?
A. 오늘날 미디어 시장은 ‘스마트’와 ‘소셜’이라는 용어로 정의되고 있죠. 그렇다면 스마트한 서비스란 무엇인가? 결국 소셜네트워크와 연결되고, 검색에 쉽게 걸리는 서비스를 말합니다. 그러자면 우리가 만드는 정보가 SNS위에 존재해야 하고 어떤 검색에서도 잘 표출되야 하겠죠. 물론 스마트폰처럼 모바일 기기에서도 구현이 되야겠죠.
특히 대학언론이라는 특수성을 고려할 때 지역(Location)과 커뮤니티는 대단히 중요합니다. 디지털 세대인 대학생들이야말로 콘텐츠와 스토리의 주인공들입니다. 이들을 네트워크할 수 있는 실험과 창의가 필요합니다. 그러자면 미디어 기술에 대한 이해와 적응력을 높여야 합니다. 특히 다른 사람, 네트워크와 연결할 수 있는 커뮤니케이션 스킬도 중요합니다. 새로운 역량 확보를 위한 대학언론의 대응이 필요한 시점입니다.
미디어 생태계의 변화는 대학언론의 역할과 위상에도 영향을 미치고 있다. 중요한 것은 타깃 독자층의 열정과 콘텐츠를 끌어안는 일이다. 이들과 좀 더 적극적인 소통으로 지금보다 더 파격적인 도전의 기회를 만들 필요가 있다.
종이신문은 하향세다. 물론 멸종할거라 전망할 수 없다. 그러나 대체로 종이신문이 하향세를 회복하기 어렵다는 것에 누구나 동감한다. 신문은
대도시에 거주하는 고소득층, 고연령층이 주목하는 매체로 한정되고 있다. 대중성을 잃어가고 있다는 것이다. 결국 신문산업은 ‘소비시장을 주도하는
18~34세의 타깃에게 어떻게 다가서는가’가 관건이다. 그러나, 젊은 층을 중심으로 한 디지털 정보 소비 패턴은 신문 산업의 관점에서 미래 잠재
고객의 붕괴라고 불린다.
이러한 상황에서 뉴미디어는 상대적으로 올드미디어라 할 수 있는 현 종이신문의 체제를 완전히 바꾸고 있다고 할
수 있다. 현재의 체제로는 미래 잠재 고객층 뿐 아니라 현 독자층유지에도 무리가 있기 때문이다. 시시각각의 속보경쟁이 되다보니 일간지는 더 이상
신속성을 담보할 수 없는 매체가 되어버렸다.
-뉴미디어가 현 올드미디어의 체제에 어떤 변화를 가져오고 있고, 그 중 언론사에서 느끼는 가장 큰 변화는
무엇인가?
최진순 기자 : 뉴미디어는 뉴스룸의 업무 패러다임을 바꿔 놓고 있다. 우선 ‘마감’이 사라지고 있다. 대신
‘24시간 뉴스룸’이라고 부른다. 이제는 온라인 속보경쟁이기 때문이다. 이를 위해 별도의 온라인 뉴스룸까지 갖추고 있다.
지면제작에
있어서도 온라인과 오프라인의 양방향성을 보완하는 방향으로 이뤄지고 있다. 가령 SNS의 독자들과 소통한 내용을 근거로 보도를 하거나 온라인의
이슈를 받아서 쓰는 경우도 늘어나고 있다. 결국 사람, 조직, 자원 등 전통매체의 기반에 전방위적으로 영향을 미치고 있다고 할 수 있다.
기자 선발과 업무, 조직구성, 자원관리 등의 영역에서 기술과 소통이 확대되고 있다. 폐쇄적인 뉴스룸이 개방적으로 전환할 수밖에 없는
거다. 따라서 기자들은 종전과는 다른 업무-온라인 속보, 멀티미디어 스킬, 독자와의 소통 등이 부여되고 있고 비 기자직군에서도 크로스미디어적인
사유와 실행이 요구되고 있다.
현재, 뉴미디어시대에 대응하기 위해 한국경제신문(이하 한경)은 한국경제TV, 매거진, 닷컴 등 계열사와 함께 미디어그룹 차원에서 시너지를
내는 방안을 모색해오고 있다. 일단 뉴스 콘텐츠를 다양한 플랫폼에 제공하기 위한 투자가 진행중에 있다. 그 중, 아이패드 앱은 한경이 국내
언론사중 최초로 출시했던 플랫폼이다. 특히, 모바일 서비스들은 한경에서 가장 많이 론칭한 분야다. 이런 노력들에도 불구하고 일간지들은 뉴스
비즈니스 모델의 한계가 있기 때문에 다양한 킬러 콘텐츠 생산은 물론 새로운 분야에 사업 가능성을 찾기 위해 노력하고 있다.
-현재 한국경제신문의 디지털로 전환하는 플랫폼 전략에서 겪는 어려움이나 실패사례가 있나?
최 : 일반적으로 전통매체가 뉴미디어 서비스와 비즈니스모델을 만들기 위해서는 지속적인 투자에 따른 재원 및
전문 인력 확보, 콘텐츠 차별화-고급화-맞춤화 전략이 필요하다. 이 같은 것들을 추진하면서 조직 안팎의 커뮤니케이션 비용이 증가하고 시장의
불확실성이 커지는 것이 가장 힘겨운 장애물이다.
-스마트폰이나 태블릿 PC에 맞는 컨텐츠를 제공하기 위한 다양한 혁신을 시도하는 것 외에도, 콘텐츠 자체에 대한 어떤 질적인
변화를 취하고 있나?
최 : 전통매체들은 원소스 멀티유스(OSMU) 전략을 취해왔다. 기존의 뉴스 콘텐츠를 다양한 플랫폼으로
제공하는 것이다. 당연히 한계가 따를 수 밖에 없다. 그래서 최근에는 멀티미디어 조직을 만들어 비디오, 오디오 등의 서비스를 만들고 있다.
모바일의 경우 서비스의 특성상 긴 기사보다는 짧은 속보(문자메시지, 티커 등)를 제공한다거나 사진 등에 주력하는 식이다. 스마트폰
보급으로 팟캐스트 서비스에 대한 관심이 높아지면서 새로운 시도도 잇따르고 있다.
결국 콘텐츠의 형식과 내용에 있어 종전의 단일
플랫폼(신문, TV)만 쳐다보지 않고 다양한 서비스 플랫폼에 최적화하기 위한 인적, 기술적 쇄신과 함께 협력적, 통합적 모델을 만들어가고
있다.
*플랫폼은 다른 기술들 또는 공정들이 그 위에서 구현될 수 있는 일종의 기술 기반을 의미한다.
현재, 종이매체에서 신문지면을 제작하고 광고로 매출을 올리는 것이 힘든 환경이 돼버렸다. 신문, 방송에게 광고매출은 절대적이다. 하지만
온라인을 통한 정보소비가 확대되면서 광고 매출의 격감세가 이어지고 있다. 따라서 많은 신문들이 사업다각화를 위해 많은 노력을 하고 있다. 기존
미디어 콘텐츠를 단순히 디지털화하는 것으로는 수익화에 한계가 있기 때문에 아예 수익구조개편을 진행하는 것이다.
해외 언론사들의 경우, 지난 10년간 ‘혁신’을 통해 다양한 뉴미디어 분야에 투자를 진행했다. 검색 기술을 가진 기업이나 데이터베이스를
보유한 기업 등 온라인 환경에 대응할 수 있는 기업들을 인수 합병하는 노력이 있었다. 월스트리트저널 같은 경제지들은 금융-마켓 정보들을
데이터베이스화하는 등 킬러 콘텐츠를 만들어 유료로 제공하기도 한다. 수익다변화를 위해 이른바 ‘수직계열화’ 전략을 취하는 언론사들이 많다.
IT생태계의 각 가치사슬을 모두 확보하는 것이다.
그러나 여기서 일간지, 방송사와 같은 주류언론과 본교와 같은 대학언론의 차이가 드러난다. 대학언론의 기본구조는 수익보다는 학생자치에
기반을 두고 있기 때문에 기존에 광고로 수익을 올려왔던 일간지와는 큰 차이가 있다. 한국의 대학신문은 기본적으로 재정적으로 학교당국에게
의존적이기 때문에 광고와 같은 수익구조는 갖추고 있지 않다.
그러나 대학신문에서도 독자적으로 편집부터 경영까지 담당하고 있는 사례가 있다. 미국 럿거스대학의 <데일리 타검>은 비영리
법인으로 재정적 독립은 물론이고 편집의 독립을 이룬 상태에서 확고한 독자기반을 가지고 있다. 그러한 재정적 독립이 가능했던 이유는 미국 대부분의
대학신문은 지역의 문제를 국내 대학신문보다 훨씬 깊이 그리고 자주 다루고 있으며, 이들은 가끔 지역 신문과 기사경쟁을 벌이는 정도로 활발하게
움직이고 있다. 신문제작부터 편집, 경영까지 모두 학생들에 의해 이루어지며 대학 측에 임대료를 지불하며 건물을 사용하고 있다. 전문기자처럼 한화
200만원의 원급을 받고, 전체 수익의 70%가 광고로 충당된다. 모두 16면 체제로 주 5일 발간되는 전문지다. 대학신문의 ‘지역지’가 미국과
우리나라의 큰 차이다.
-우리나라의 구조에서 지역지가 일간지에 비해 저평가 받는 이유는 무엇인가? 또 지역지가 가능한 배경은 어떤 것이
있나?
최 :지역신문은 지역(민)에 밀착한 정보를 생산해 영향력을 확대하는 곳이다. 국내 지역지는 중앙일간지를 답습했고 중앙일간지는 지역으로
진출했다. 자본력이 취약한 지역지가 힘들어지는 건 당연하다. 결국 지역지의 위기는 스스로 자초한 측면이 있다.
저평가라기보다는 사실은 적정한
평가로 보여진다. 지역지가 성장하기 위해서는 철저히 지역적 저널리즘에 충실할 필요가 있다. 지역민과 함께 하는 협력적 저널리즘이 열쇠다.
지역문화가 성숙한 미국 지역지는 역사도 깊고 주목도도 높다. 상대적으로 산업적, 재정적, 문화적 지역기반이 취약한 국내에선 지역지가 생존하기
어려운 것이 사실이다.
그러나 뉴미디어 환경은 지역지만의 특색을 강조할 수 있는 기회들을 제공하고 있다. 경남도민일보의 지역기반
지면제작과 사업모델, 부산일보의 지역맛집 앱 출시 등은 시사점을 제공한다. 좀 더 전략적인 접근이 필요하다는 의미다.
대학언론의 지역지는 가능하다. 현 대학언론은 조금 더 전략적인 접근을 할 필요가 있다. 종이신문 위기설과 재정적 의존성과 같은 이유에도
불구하고 대학언론만의 활로가 있다. 새로운 기술에 대한 활용능력이 뛰어난 지금의 20대에게 현재 대학언론의 위기는 기회다. 그렇다면 본교와 같이
격주간으로 발행되는 종이신문은 어떤 전략이 필요할까.
-종이신문은 위기다. 어떤 전략이 필요할까?
최 : 첫째, 정보에 대한 접근성을 강화하는 전략이다. 언제 어디서나 정보를 볼 수 있도록 하는 것이다. 둘째, 정보의 맞춤성을
확대한다. 웹 사이트나 모바일에서 개인화 ‘설정’을 통해 원하는 정보를 선택할 수 있도록 하는 옵션들을 본 경험이 있을거다. 세분화 전략을
취하는 것이다. 셋째, 정보의 고급화다. 우리 매체만이 갖고 있는 콘텐츠를 제공한다는 것이다. 다시 말해 신문 산업은 지면에 안주하던 20세기를
완연히 벗어나 새로운 전략을 취하고 있다고 봐야한다. 다양한 플랫폼에서 정보를 소비하는 사람들을 위해 더욱 좋은 정보를 생산하고 구체적으로
선별해 다가선다는 계획일 것이다.
결국, 소셜미디어와 스마트기기를 통해 이미 상당한 정보력을 갖춘 일반 대중과 오프라인 기자의 상호작용을 어떻게 창의적으로 이끌어낼 수
있나가 핵심이라 할 수 있다. 협력적 저널리즘(Collaborative Journalism)은 뉴스룸이 독자와 얼마나 친밀한가에 성패가 달려
있다. 저널리즘의 신뢰도가 높은 편인가, 서비스 만족도가 높은가 등이다.
- 대학언론 어떻게 독자와 소통해 나가야하나?
최 :한국에서는 이념적, 정파적 저널리즘이 강한 편으로 어떤 매체도 독자를 흡족하게 못하고 있다. 독자의 지불의사를 끌어내는 뉴스 유료화도
요원한 편이다. 독자와의 상호작용성을 확대하려면 첫째, 뉴스룸의 개방성이 확대돼야 한다. 데스크나 기자들이 더 많이 독자와 소통을 해야 한다.
둘째, 단순히 소통하는 것으로 끝나지 않고 이들의 요구나 목소리를 반영해야 한다. 저널리즘 과정에 피드백이 이뤄져야 하는 것이다. 셋째,
독자들에게 충분한 보상이 이뤄져야 한다. 독자 대상의 마케팅을 강화하고 참여에 따른 혜택이 이뤄져야 한다.
오늘날 미디어 시장은 ‘스마트’와 ‘소셜’이라는 용어로 정의되고 있다. 그렇다면 스마트한 서비스란 무엇인가? 결국 소셜네트워크와
연결되고, 검색에 쉽게 걸리는 서비스를 말한다. 그러자면 우리가 만드는 정보가 SNS위에 존재해야 하고 어떤 검색에서도 잘 표출되야 한다. 물론
스마트폰처럼 모바일 기기에서도 구현되어야한다.
특히 대학언론이라는 특수성을 고려할 때 지역(Location)과 커뮤니티는 대단히 중요하다. 디지털 세대인 대학생들이야말로 콘텐츠와
스토리의 주인공이기 때문이다. 이들을 네트워크 할 수 있는 실험과 창의가 필요하다.
물론 대학언론이 처한 현실은 엄중하다. 대학언론의 독립성, 자율성은 늘 위협받고 있다. 주 독자층인 대학생들과 눈높이를 맞추는 것도 쉽지
않다. 이것을 푸는 열쇠는 ‘나’를 주인공으로 만드는 일이다. 스토리를 세상 밖으로 연결하는 열정과 창의를 기대해본다.
지난 10여년간 전통매체 뉴스룸의 변화는 계속돼왔다. 그 혁신은 여러 이유로 지연될뿐 지속된 것이라는 점에서 아직 정점에 이르지 못한 상황이다. 국내 언론사 뉴스룸도 마찬가지다. 이제 종전에 유지하던 조직의 관행, 체계 같은 것들의 탈바꿈이 예고되고 있다.
조선일보가 지난달 29일자로 편집국내 사진부를 폐지했다. 또 해당 부서의 인력 십여명은 조선영상비전이란 자회사로 배치했다. 조선영상비전은 TV조선의 영상 콘텐츠를 제공하는 기구로 지난해 설립된 자회사다. 이제 신문사 사진부까지 결합하면서 영상과 이미지를 맡게 됐다.
사실 전통매체의 이같은 아웃소싱 전략은 단순히 경영적, 비용적 측면도 있겠지만 지난 10여년간 더욱 강조된 것이 사실이다. 지면제작에 필요한 유관부서들 가령 전산, 미술(아트), 인쇄를 비롯 유통, 마케팅(사업) 부문도 축소하거나 아웃소싱이 이뤄졌다. 이는 가능하면 모든 것을 털어 내고 조직을 최소화, 최적화하는 방향이라고 할 수 있다. 여기서 편집국도 예외는 아니다.
국내에서도 일부 메이저 신문사를 중심으로 미디어그룹차원의 조직 혁신이 전개됐다. 생산파트에서는 중앙미디어네트워크의 JES를 들 수 있다. 벌써 6~7년 전의 일이다. 또 JES가 해당사 내부에서 가진 위상과 역할의 평가도 필요하다. 그러나 콘텐츠 생산 프로세스에 선택과 집중이 가능한 조직을 만든 것은 경직된 한국 언론사 조직환경을 감안할 때 흥미로운 접근이라고 할 수 있다.
그 연장선상에서 볼 때 이번에 조선일보의 편집국 사진부 폐지는 전통매체 내부 조직에 앞으로 닥치게 될 변화를 상징한다고 보여진다. 현재 각 신문사의 콘텐츠 생산 부서를 대표하는 편집국의 인력규모와 효율성 논란은 차치하더라도 온라인 환경에 능동적으로 대처할 수 있는 수준은 갖추고 있지 못한 만큼 적정한 개편은 불가피하기 때문이다.
이때 요구되는 방식은 네 가지가 될 것이다. 첫째, 멀티미디어 부문의 강화다. 텍스트를 벗어나 이미지, 비디오, 오디오 등의 콘텐츠를 제작하고 관리하는 파트에 주력할 수밖에 없는 환경을 고려할 때 기존의 사진부나 영상제작부 더 나아가 편집부(미술 파트) 등의 재구성이 부상할 수밖에 없다.
둘째, 오피니언부 또는 논설위원실의 기능 확대 또는 외부와의 협력을 생각하지 않을 수 없다. 독자와의 커뮤니케이션을 강화하고 이들의 의견을 뉴스룸의 업무에 반영하는 흐름을 갖기 위해서는 외부 필진 관리에 매몰된 기존의 부서는 한계를 가질 수밖에 없다. 또 논설위원 등은 매체의 관점을 대변하는 중요한 조직인 동시에 가장 '무거운'-낭비적인 부서일 수 있다. 이들을 비슷한 성향의 외부 필자로 돌리거나 프리랜서화하는 것이 고려될 수 있다.
셋째, 온라인뉴스룸의 속보기능 그리고 추가적인 보완취재의 신속성, 연결성이 더욱 중요해지고 있다. 이를 위해서는 사회부 즉, 사건사고 전담 부서의 컨버전스화는 절실하다(경제지의 경우 주식개장과 폐장 시간을 담당하는 부서가 될 것이다). 어떻게 효과적인 콘텐츠 제작 프로세스를 갖추느냐는 것이 중요한데, 사실 국내 언론에서도 이미 진행됐거나 앞으로도 더 진화가 필요한 부분이다.
넷째, 문화부, 스포츠부, 지역(로컬)담당 등 좀더 특화할 수 있는 부서들의 변화가 예상된다. 이들 부서는 전통매체 내에서 엔터테인먼트 콘텐츠를 담당하거나 하이퍼로컬저널리즘같은 타깃 정보를 만드는 부서로 확대되거나 외부와의 협업이 필요하다. 전자의 경우는 멀티미디어 부문과 효율적으로 연계돼야 할 것이다. 후자의 경우는 테크놀러지 업체나 지역정보를 가진 업체와 제휴하는 것도 고려돼야 할 것이다.
이러한 흐름은 편집국이라는 고답적인 서열화된 기구를 뉴스룸이라는 협력적인 대등한 기구로 재편하는 것을 의미한다. 내외부 구성원과 더 많은 커뮤니케이션이 수행돼야 하고 좀더 온라인 환경에 걸맞는 콘텐츠와 서비스를 내놓아야 한다는 것을 상정한다. 아무도 건드릴 수 없는, 전통매체 내 가장 파워풀한 부서인 편집국도 사실 지난 10여년간 진통을 겪었고, 이젠 더 많은 변화를 예고하고 있다.
조선일보의 사진부 해체는 그래서 의미심장하다.
페이스북 친구이자 한 메이저신문사닷컴 후배가 올린 글이 있어 그대로 전재한다(양해는 못 구했는데 이 정도는 이해해주리라^^). 이 포스트에 대한 '감상'이다.
@T######### : 몇년 전부터 진행되던 조선일보 사진부가 자회사 형태로 꾸려졌다. JES에서 그 실험에 참여하던 나로서 기존 미디어(오프라인)의 이러한 실험의 장단점을 너무도 잘 알고있다.
사회구조에서 개인이 먼저냐 시스템이 먼저냐 냐고 할 때 이문제에서만은 개인이 먼저라고 나는 말하겠다. 시스템의 변화는 그 안에 있는 개인의 자발적 의지로 가능하다. 아무리 시스템이 바뀌어도 개인이 변하지 않는다면 변화는 혁신은 일어나지 않는다.
@jinsoon.choi 공감합니다. 제대로 된 뉴스룸 혁신이라면 물리적 구조적 통합, 융합이 아니라 인지적, 문화적 변화가 전제돼야 하죠. 개인적으로는 한국 언론의 체질개선(종사자의 DNA, 마인드 변화) 없이는 모든 혁신이 무망하다는 쪽이긴 합니다. 어쨌든 조직의 변모가 하루가 다르게 변하는 미디어 환경 속 올드미디어 종사자들에게 어떤 영향을 미칠지 더 지켜봐야겠습니다.
해직기자와 현직기자가 힘을 합쳐 만든 <뉴스타파>가 '선관위 투표소 변경' 등 전통 매체가 제대로 검증하지 못한 이슈를 들춰내면서 뉴스 수용자의 관심을 얻고 있다. 지난 4일 2회분을 등록한 <뉴스타파>는 첫 방송(2012년 1월27일)을 선보인지 4일만에 유튜브 조회수 50만 건을 돌파했고 팟캐스트용 서버는 견디지 못하는 등 ‘나꼼수’ 못지 않은 인기를 모으는 추세다.
<뉴스타파>가 단기간에 대중들로부터 관심을 모으게 된 것은 아무래도 전통 매체에 대한 불신에서 비롯한다고 보는 게 타당하다. 한국언론진흥재단이 발표한 ‘한국의 뉴스 미디어 2011’에 따르면 60대를 제외한 전 연령대에서 지상파TV 종합뉴스(메인뉴스) 시청률이 줄어들었다. 20~30대의 경우는 10년만에 반토막이 났다.
신문도 추락하기는 마찬가지다. ‘2011 언론수용자 의식조사’를 보면 2000년 59.8%이던 구독률이 2010년 29.0%로 절반 이하로 감소했다. 신문 매체에 대한 일반적 신뢰도는 13.1%로 더 낮아졌고 주 열독신문에 대한 신뢰도 역시 큰 폭으로 떨어졌다. 신뢰하지 않는다는 응답자는 2배 이상 증가한 반면 신뢰한다는 응답자는 67.7%에서 51.1%로 줄었다.
지난 해 센세이션을 일으킨 ‘나꼼수’ 이후 비슷한 성격의 팟캐스트 방송 서비스 열풍은 현실정치가 낳은 문화 현상으로 해석되곤 했다. 표현의 자유를 위협하는 규제 일변도의 정책이 사회적 반발을 불러냈고 ‘팟캐스트’를 대안적인 커뮤니케이션 채널로 삼고 있다는 식이었다. 하지만 정치적인 측면보다는 미디어 수용자가 신뢰할만한 매체가 없다고 인식한 것이 근본적인 이유이다.
대안방송 인기는 수용자 영향력의 진정한 실체
전통 매체를 떠나는 수용자가 몰리는 곳은 온라인이다. 모든 미디어가 인터넷으로 수렴되는 디지털 환경에서 이미 인터넷 포털로의 뉴스 소비 쏠림이 주목받은 바 있다. 평소 인터넷에서 본 뉴스가 어느 언론사에서 제공한 것인지를 거의 모르는 응답자가 58.5%에 달한다. 이 같은 ‘탈매체적’ 뉴스 소비는 스마트폰을 주로 사용하는 젊은 세대에게 더욱 심화하고 있음은 불문가지이다.
스마트폰의 빠른 보급 속도도 철저히 개인화된 새로운 방송 서비스의 수용을 확대하고 있다. 거실에서 가족들이 모여 지상파TV를 시청하는 중에 스마트폰 이어폰으로 유튜브 영상을 소비하는 젊은 세대의 등장은 상상 속 이야기가 아니다. 누구나 원하는 정보를 찾고 그것을 즐기는 수용자의 등장은 전통 매체에겐 위기의 본령에 해당한다.
이들을 만족시키지 않는, 이들을 외면하는 전통 매체가 설 자리가 줄어들기 때문이다. 기본적으로 전통 매체는 ‘개인화’와는 거리가 먼 뉴스 제작 시스템을 갖고 있다. 전통 매체 뉴스룸은 스스로의 가치와 관점을 녹여낸 뉴스를 만들어 일방적으로 유통하는 고전적인 패러다임을 유지하고 있다. 신문과 TV만 존재하는 시대는 그러한 방식이 유효했다.
하지만 인터넷, 모바일처럼 수용자의 정보 선별권(gatekeeping)이 큰 미디어 생태계에서는 뉴스룸과 기자가 종전의 것을 유지하는 것만으로는 ‘영향력’을 갖기 어렵다. 30~40면의 신문지면과 20~30 꼭지의 뉴스로 구성된 지상파 TV뉴스의 패키지는 온라인으로 넘어오는 순간 모든 것이 파편화되기 때문이다. 수용자는 언론사가 제공한 뉴스 중 필요한 것만 소비하며 심지어 정보를 재구성한다.
그런데 소셜네트워크 등장은 이러한 미디어 수용자의 구체적인 역할에 대해 분분한 해석을 낳고 있다. 부정적으로 보는 쪽에서는 소셜네트워크 참여자들이 실제로는 소통 가담에서 사회적 동기가 약하며 잡담처럼 시간을 보내는 데 치중한다는 것이다. 반면 중요한 이슈에 대해서 의견을 공유하고 적극적으로 여론을 형성한다는 시각도 만만찮다.
수용자와 함께 하는 뉴스 시작할 시점
전통 매체의 관점에서 보면 전자의 경우는 여전히 수동적인 뉴스 소비자로 보는 것이고 후자의 경우는 협력적인 파트너로 상정하는 것이라고 할 수 있다. 문제는 전통 매체와 그 기자들이 이 지점에서 대체로 소극적으로 수용자를 한정한다는 데 있다. 특히 한국 언론은 미디어 수용자를 정파적으로 가둬 놓고 매체력을 키웠기 때문에 적극적인 관계 설정이 어렵게 된다.
한국 저널리즘의 문제는 수용자를 여전히 언론사 마음대로 좌지우지할 수 있다는 권위적인 태도에서 출발한다. 이러한 것에 의존하면 뉴스룸이 정해 놓은 인식과 뉴스 생산 관행에서 벗어나지 못한 채 여전히 정보를 일방적으로 던지는 것에 머물게 된다. 결국 ‘나꼼수’에서 <뉴스타파>까지 심화하고 있는 새로운 성격의 매체에 대해 고심의 흔적은 얕다.
<뉴스타파>도 전통 매체 뉴스룸 안에만 있었더라면 결코 나올 수 없는 서비스였다. 사실 특별한 것이 딱히 있는 방송도 아니다. 그런데 <뉴스타파>는 수용자가 무엇을 원하는지를 파악했고 그것을 위해 집중했다. 물론 정치-이념에 매몰된 것이 아니라 공익을 위한 저널리즘이라는 본질적인 에너지만 힘껏 소진했다. 그것만 해도 소셜네트워크는 50만명으로 화답했다.
‘나꼼수’의 경우는 정치 의사 표현의 자유를 ‘희극적이고 역설적으로’ 드러낸 것이 주효했다. 물론 그 주제는 전통 매체가 다하지 못한 ‘성역과 금기’를 향한 거침없는 발언이었다. ‘나꼼수’ 비판자들은 ‘의혹제기’, ‘말장난’ 수준이라고 힐난하지만 그것만 들려줘도 수용자는 전통매체에선 느끼기 어려웠던 후련함, 통렬함을 만끽했다.
심지어 자발적으로 호주머니를 털었다. 이 시대 언론고시를 통과한 수백 명의 기자들이 만드는 뉴스에는 ‘지불 의사’가 없는 데도 말이다. 그러나 ‘나꼼수’의 인기는 정파적인 측면을 배제하기 어려운 만큼 위험성도 내포한다. 반면 <뉴스타파>는 저널리즘이란 전문성을 무기로 한다. 어려운 제작 여건으로 심층성이나 완성도에 제약은 따르지만 수용자가 정통 뉴스를 원한다고 본 것이다. ‘나꼼수’와 <뉴스타파>의 공통점은 SNS와 공생하는 것
그렇다면 <뉴스타파>는 어떻게 제작하는 것일까? 우선 ‘나꼼수’는 개성 있는 출연자들의 왁자지껄한 방담이 기본적인 골격이지만 직업기자들이 전형적인 뉴스 포맷을 재연한 <뉴스타파>는 일단 정제된 틀을 갖고 있다. 시사 이슈에 파격의 살을 붙이고 ‘재미’라는 군불을 지핀 ‘나꼼수’와 다르게 <뉴스타파>는 규칙과 깊이라는 전혀 다른 모습을 띤다.
전통 매체와 다른 규모와 형식, 내용이 동원되는 유사 방송 서비스. 대중적 인기가 높은 것은 특별한 이유가 아니라 대중의 눈높이로 발언한다는 것 그 이상도 그 이하도 아니다.
그런데 일반적으로 웹 사이트나 모바일 플랫폼에선 오락성이나 정보성 같은 상당한 콘텐츠 경쟁력이 확보되지 않으면 살아남기 힘들다. 걷잡을 수 없이 퍼지는 수용자들의 ‘입소문’은 냉정한 판정을 담고 있다. 현재까지 국내 (인터넷)신문이 생산하는 온라인 뉴스의 경우는 언론사간 차별성이 떨어지고 지상파 방송사 뉴스도 TV에서 제공한 것의 재탕에 불과해 온라인에 최적화된 것은 아니다.
<뉴스타파> 제작진조차 처음엔 엄숙한 시사 보도가 ‘성공’할지 자신할 수 없었다. YTN에서 해직된 뒤 3년 5개월만에 카메라에 선 노종면 기자는 “아직 기존 방송뉴스의 영향력 그러니까 시청률은 월등하다”면서도 “그러나 그 수치는 (SNS에서) 적극적으로 참여하는 수용자를 상대하는 <뉴스타파> 제작진으로 판단하면 공허하기 이를 데 없다”는 말로 예상 밖의 성공을 설명했다.
노종면 기자와의 인터뷰(1월31일 전화로 진행됐다)
Q. 유튜브, 팟캐스트, 트위터 같은 새로운 뉴스 유통채널의 영향력을 어떻게 보고 있는지요? 앞으로 이런 테크놀러지의 진보를 어떻게 받아들여야 할지 생각이 남다를 거 같습니다만…
A. 기술 그 자체에 주목할 것이 아니라 내용상의 변화가 선행돼야 합니다. 일방향적인 저널리즘이 아니라 양방향성을 확보해야 합니다. 수용자 요구를 극대화할 수 있는 수단으로서의 기술 수렴만이 유의미한 결과를 낳을 것입니다. 단순히 자사 매체력에 기대는 타성만으로는 살아남기 어려운 환경입니다.
Q. 과거에는 제대로 인식하지 못했던 새로운 뉴스 수용자들을 어떻게 생각합니까? <뉴스타파>를 하면서 직접 경험하고 있을 텐데요.
A. 지상파 방송사의 뉴스를 타성적으로 보고 그냥 흘러가고 마는 수용자는 ‘허수’에 지나지 않습니다. 지금까지 한국 언론은 그러한 수동적인 수용자들을 ‘여론을 움직이는 그룹’으로 설정하는 오류를 저질렀습니다. 반면 SNS의 적극적인 수용자들은 전통 매체가 만든 뉴스들을 외면하거나 비판적으로 평가하고 있습니다. 이들의 목소리에 귀 기울이는 저널리즘만이 살아남을 수 있을 것이라고 생각합니다.
뉴스타파는 지상파 시사 보도 프로그램과 다르게 적극적으로 의견을 나누고 여론을 만드는 수용자를 진정한 수용자로 평가할 뿐만 아니라 실제 뉴스 제작 과정에서 대접한다.
“현장에 있는 동료 기자들이 부끄러워 한다”
현재 <뉴스타파>의 제작과정은 한 마디로 열악함 그 자체다. 대당 1억은 족히 하는 ENG카메라는 엄두도 내지 못한다. 또 인력도 충분하지 않다. 그러나 이것만 빼고는 일반적인 방송 보도 제작 과정을 그대로 따르고 있다. 제작회의를 통해 아이템을 선정하고 취재, 편집(녹화), 방송(서비스)한다. 기존 방송사와 다른 것은 유튜브, 팟캐스트, SNS 등 다양한 유통 경로를 적극 활용한다는 점이다.
<뉴스타파> 제작진(언론노조 관계자) 인터뷰
Q. 전체 서비스 과정을 간략하게 소개해주세요.
A. 매주 월요일 주요 스태프(staff) 대여섯명이 모여 아이템 선정 회의를 하고 3일간 취재를 한 뒤 편집, 녹화를 끝내고 금요일 방송을 서비스하는 흐름입니다. 아이템은 (지난 번 언론노조 등의 조사처럼) 기존 매체가 제대로 보도하지 못한 것이 선택됩니다.
Q. 제작 환경은?
A. 차량이나 작가, 리서처(자료 조사 담당)가 없습니다. 취재기자, 영상(촬영)기자, 앵커가 전부입니다. ‘KBS 시사기획 쌈’이 약 20여명 투입되는데 그것의 1/5 수준인 4~5명이 제작 인력입니다. 장비도 저가형 디지털 캠코더를 주로 사용합니다.
Q. 비용은 어떻게 조달합니까?
A. 상당 부분을 ‘재능 기부’로 받습니다. 물론 언론노조 예산도 투입됩니다. 개인적으로 보관하는 유휴 장비를 모두 동원합니다. 문제가 되는 게 팟캐스트 서비스를 위한 서버비용입니다. 예상 외의 폭주로 추가 비용이 발생했습니다. 최소 비용으로 서버 임대를 하고 있고 좋은 조건으로 재협상을 마무리했습니다.
Q. 취재는 어떻게 합니까? <뉴스타파>라고 밝히면 취재원들의 반응은요?
A. 언론노조 <뉴스타파>팀이라고 합니다. 아직까진 별 문제가 없습니다.
Q. 현직 기자들의 반응이 전달된 것이 있습니까?
A. <뉴스타파>를 ‘인정’하는 분위기입니다. ‘나꼼수’에 대해 직업 기자들이 보인 첫 반응이 좀 냉소적이었다면 긍정적인 평가인 거지요. “(비판의 수위가) 따끔했다”, “(기자 양심상 부끄러움으로) 끝까지 볼 수가 없었다” 등 긍정적인 평가가 대부분입니다. 지상파 방송사의 뉴스에 비해 화질 같은 문제들이 지적되지 않아 의외(?)였습니다.
김어준의 뉴욕타임스에서 뉴스타파까지 전통 매체와 그 기자들이 새로운 뉴스 서비스를 직접 만들어 수용자와 소통하는 데까지 나아간 것은 진전이라고 평가할만하다. 다만 수용자의 높은 기대치를 어떻게 채워줄 수 있을지는 미지수다. 인식전환과 재원확보 모든 것이 여의치 않은 상태이기 때문이다.
전통 매체와 소속 기자들을 위한 헌정 방송
‘나꼼수’ 등장 이후 언론 환경의 변화들 중 가장 핵심적인 것은 수용자의 요구를 즉시 받아들이는 대안방송이 늘었다는 점이다. 특히 정치적 조건, 제도적 규제에 의해 확장되기 어려울 것이라고 여겨졌던 시사, 경제 분야까지 비전문가, 준전문가는 물론이고 직업기자들까지 가세하기 시작했다. 전통 매체도 뒤늦게 뛰어들었으나 아직 수용자의 주목을 끌기에는 부족한 것이 더러 있다.
지금까지 전통 매체와 기자들이 직접 참여하는 팟캐스트 방송들은 대부분 토크쇼 포맷이었으나 취재기자, 앵커 등 전문화하면서 어느 정도 체계성도 갖추기 시작했다. 단순히 오락성, 정보성에 치중하다가 최근에는 비교적 수준 높은 영상을 제공하는 등 정통 저널리즘을 추구하고 있다. 앞으로 다양한 주제와 참여자들이 등장하면서 새로운 형식과 내용이 적용될 수밖에 없는 흐름이다.
이 과정에서 유사방송(방송 통신 경계영역 서비스)에 대한 규제논의가 일어나겠지만 성역과 금기 없는 제대로 된 뉴스를 원하는 수용자를 의식해야 할 원초적인 부담이 생겼다. <뉴스타파>를 비롯 새로운 대안 방송에 익숙해진 수용자가 원하는 수준도 더 늘어날 것이다. 어찌 보면 스스로 저널리즘을 구현하는 그야말로 백가재명의 여론 시장이 본격적으로 형성될 것임은 자명해 보인다.
불과 단 두 차례의 방송만 나간 <뉴스타파>의 ‘이후’를 전망하는 것도 그간의 새로운 대안 방송들 중에 하나의 분기점이라고 판단하기 때문이다. <뉴스타파>는 직업 기자들이 나섰고 직업 기자들이 제대로 하지 못한 부분을 복기(復記)했다. 그런 점에서 <뉴스타파>는 “수용자가 원하는 저널리즘을 보여 주라”는, 말하자면 전통매체와 그 기자들을 향한 헌정 방송의 위치에 서 있다.
‘나꼼수’ 이후 <뉴스타파>까지 지켜 본 이들의 기대감도 그 연장선상에 있을 것이다. 과연 저널리즘의 영혼을 지키는 경쟁은 한국의 언론 환경에서 본격적으로 시작될 수 있을까, 하고 말이다.
전통 매체 뉴스룸과 기자들은 '나꼼수'부터 <뉴스타파>까지 대체로 지켜 보는 상황이다. 그럴 수밖에 없는 것이 스스로의 인식과 준비가 미흡하기 때문이다.
첫째, (전통적인 플랫폼에 맞는) 뉴스의 생산에 치중하고 있다. 유통의 중요성, 유통을 효율적으로 만드는 기술의 효용성, 유통에서 영향력을 쥔 독자의 니즈를 파악하는 양방향성 등은 상대적으로 소홀하다.
둘째, 기자의 온라인化가 제한적이고 소규모에 머물고 있다. 최근 수년간 뉴스룸 기자들 중 아주 일부만이 온라인에서 활약하고 있으나 내부의 의사결정구조에서 주도권을 획득한 것은 아니다.
셋째, <나꼼수> <나꼽살> <저공비행> <손바닥TV> 등 SNS기반의 서비스가 전통 저널리즘 시장에 일정한 위협을 가하고 있으나 전통매체와 그 기자들은 '일시적'이며 '이념적'으로 진단하는 해석이 우세하다. (일부 매체의 트위터 알바 논란처럼) 갈등적으로 경쟁적으로 다루는 경우가 많다. 아직 이들 서비스는 '협력과 공존의 대상'이 아닌 것이다.
넷째, 각 영역에서 전통매체의 역할이 상당히 축소된 것들이 적지 않다. 그럼에도 SNS 사용자들을 대하는 태도나 인식은 저평가 돼 있다. 조직도, 전담자도 없다. SNS이 몰고 온 '위기'와 '기회' 두 가지 진단 모두 형식논리에 그치고 있다.
다섯째, 기본적으로 전통매체 내부에 성찰의 동인이 없다. 혁신은 자기반성에서부터 비롯한다는 것을 제대로 이해하지 못하고 있다. 소통도 마찬가지다. 스포츠부를 신설하고 패션팀을 만들듯 상대할 사안이 아니다. 철학과 윤리의 변화가 동반되지 않으면 새로운 네트워크(시대)를 수용하는 건 불가능하다.
여섯째, 미디어 시장의 변화는 결국 수용자와의 관계에서 결정나는 구도를 의미한다. 수용자(단체)와 협력적 저널리즘의 구조를 조직하고 수용자에게 혜택을 나눠주는 플랫폼을 갖지 않으면 안된다. (일부 언론사가 소셜커머스나 트래픽 놀음에 빠진 것처럼) 전통매체는 SNS를 '상업적'으로 우선 설정하고 있다.
일곱째, SNS의 활용과 저널리즘의 진로에 대해 수준 있는 검토를 위해서는 언론사 내부에 미래지향적이고 아카데믹한 연구자와 조직이 필요하다. 재원이 받쳐줘야 한다. 시민단체, 언론유관단체의 공적후원도 있어야 한다. 하지만 저널리즘이 정치권력-자본권력에 깊이 예속되는 한 후원의 지속성, 합리성, 투명성 담보는 어렵다.
모든 것이 즉각적이고 직접적으로 이뤄지는 소셜네트워크는 폐쇄적이고 권위적인 언론사 모델을 개조할 것을 요구한다. 2000년대 초반의 인터넷 포털 독주도 그렇고 중반의 UGC나 최근의 SNS 기반의 서비스도 마찬가지다.
뉴스의 생산, 유통, 평가(재해석), 어젠다化의 주무대가 언론사 뉴스룸을 떠나는 심중한 문제를 애써 외면한다는 건 미래 생존을 포기하는 것이나 다름 없다. 오늘도 전통 매체는 백수십여명의 기자가 친숙한 출입처로 나아가 비슷한 뉴스 백여건을 만들어 제작비도 나오지 않는 유통에 매달리는 데 급급하다. 무엇인가 확연히 다른 실행이 필요한 시점이 분명하다.
지난 해 말 미국 시장조사기관 이마케터(eMarketer)는 자국 성인들이 활자매체보다 모바일과 함께 보내는 시간이 길다는 조사결과를 공개했다. 이에 앞서 한국광고주협회는 <2011 미디어리서치>에서 인터넷(66분), 모바일(30분)이 신문(14분)에 비해 하루 평균 이용시간에서 월등히 많다고 발표했다. 포털사이트 다음(Daum)의 PC 대비 모바일 트래픽 비중(순방문자수 기준)이 2011년 2분기를 기점으로 50%를 넘었다는 소식도 화젯거리가 됐다.
이를 증명하듯 10년 전인 2001년 51.3%이던 신문 가구구독률은 2011년 26.0%로 반토막이 나는 등 하향세가 이어졌다(한국광고주협회). 매년 평균 2~3% 대로 감소한 것을 고려하면 향후 2년 내 10%대 추락 가능성이 열려 있다고 봐야 할 것이다.
한국언론재단이 발간한 <언론수용자 의식조사 2011>에서도 신문산업의 완연한 하향세가 확인된다. 지난 1주일간 1건 이상의 신문을 읽은 주간 신문 열독률이 44.6%로 나타났는데 이는 해당 기관이 조사를 시작한지 10년만에 처음으로 50% 아래의 수치를 기록한 것이다.
신문위기의 본질은 젊은 층과의 결별
광고도 불안하다. 2010년 신문의 광고시장 점유율은 약 20%로 TV(23%) 다음이지만 온라인(17%)과 케이블(11%)의 추격세가 만만찮아 곧 따라잡힐 것으로 보인다. <광고연감 2011>의 광고비 집계에 따르면 2010년 신문과 인터넷의 광고비 격차가 단 1.2%에 불과한 것으로 나타났다.
이같은 현상 이면에는 대도시 거주자, 고소득층, 고연령층으로 좁혀진 종이신문의 속성이 급격히 자리잡고 있다. 이는 신문매체가 더 이상 대중적인 미디어로서의 지위를 잃은 것으로 그만큼 젊은 세대와는 멀어지고 있음을 의미한다.
최근 조사에서도 젊은 층일수록 디지털 미디어를 통해 뉴스를 이용하고 있는 경향이 두드러졌다. 18~29세의 경우 인터넷을 통한 신문 이용이 ‘종이신문’(31.2%)보다 앞도적으로 높은 경향을 보여 젊은 연령대의 신문 기사 이용 방식이 종이신문에서 PC나 모바일 기기로 이동한 것으로 나타났다(이상 언론수용자 의식조사 2011).
여기에 신문의 신뢰도 하락은 문제의 심각성을 더한다. 지난 1996년 48.5%이던 신문의 신뢰도는 2010년 13.1%로 떨어졌다. 신문에 대한 사회적 가치의 축소는 신문사 내부의 동요로 이어지고 있다. 종사자들의 직업 만족도, 전직 희망자 비중이 다시 우려할만한 양태로 나타나기 시작한 것이다.
종편과 신문은 융화보다 갈등 맞을 것
신문산업 위기 구조의 심화는 지난 해 종합편성채널사용사업자(이하 종편)의 지위를 얻게 된 신문사가 네 곳이나 등장함으로써 절정으로 치달았다. 종편의 지위를 얻은 상위 신문사들은 현재 신문산업의 지속적인 위기구조를 타개하기 위해 방송시장에 불가피하게 진입한 면도 없지 않다.
그러나 미디어렙 도입 지연 과정에서 직접 광고영업에 나선다거나 상위채널번호, 의무재전송 같은 특혜 논란은 전체적으로 보면 산업문화적 갈등을 초래할 수밖에 없다. 무엇보다 신문광고의 총량이 줄어든다거나 한쪽으로 쏠리는 양극화가 빠르게 진전될 수 있어서다.
이같은 광고시장 파행과 함께 케이블유료방송시장에서 종편사업자의 성패여부는 수용자의 호응도, 인수합병(M&A) 등과 얽혀 미디어 시장 전반에 부정적인 영향을 미치는 쪽으로 나아갈 수 있다. 미디어 이용시간을 확보하기 위한 경쟁은 결국 먹고 먹히는 약육강식을 예고하기 때문이다.
종편의 인력구조와 편성내용도 또다른 파열음을 낼 수 있다. 모기업인 신문사와 상생하는 방향이 아니라 갈등을 빚을 수 있다. 현재의 광고시장 총량을 볼 때 무리한 투자는 불가능한 만큼 결국 종사자들의 내부 출혈로 힘을 보탤 가능성이 높다. 종편과 직접 관련이 없는 다른 (중소)신문사들도 인력이탈과 같은 유탄을 맞을 가능성은 여전하다.
신문혁신을 위한 내부 과제 산적해
이는 종이신문에 치중하며 같은 업종의 신문사들과 경쟁에 국한했던 20세기 신문경영전략이 사실상 새 패러다임으로 이행하는 신호탄으로 봐야 한다. 지난 10여년간 일시적으로 또는 부분적으로 디지털 투자를 전개하며 새로운 기회를 엿본 신문기업은 더욱 다양하고 거대한 플랫폼을 고려해야 하는 부담을 갖기 시작했다.
사실 그동안 신문기업은 웹 서비스나 모바일 어플리케이션 개발 등 온라인 강화를 추구해왔지만 지속가능한 생존의 돌파구를 마련하지 못했다. 뉴스 유료화가 불가능한 수용자 정서, 포털사이트가 뉴스 유통 시장에서 차지하는 영향력 등이 여전하기 때문이다.
그러나 내부의 걸림돌이 가장 크다. 뉴미디어나 방송산업처럼 새로운 성장동력을 끌고 가기 위한 자본력이다. 2010년도 국내 신문기업의 1주당 평균 가격은 5,000원 미만인 곳이 절반을 넘었다. 또 총자산이 100억원 이상이 되는 신문사는 응답 사업체의 1.2%에 그쳤다.
앞으로 머니게임이 벌어질 미디어 시장은 ‘구멍가게’ 수준의 신문사들에게 재앙이 분명하다. 여기에 상위 신문사와 하위 신문사간 격차는 더욱 벌어지고 있다. 전국종합일간 상위 3개사는 최근 3년간 연평균 매출이 2.1% 증가해 2010년 신문산업 전체 매출액 비중에서 26.4%를 점유했으나 경제일간을 제외한 대부분의 신문업종이 마이너스 성장을 반복했다.
조직역량의 한계속 주목되는 디지털 실험
또 디지털 전략을 제대로 수립하고 실행하기 위한 내부 역량이 좋지 못하다. <한국의 뉴스미디어-2011 디지털 기술의 진화와 저널리즘>에서 공개된 자료에 따르면 뉴미디어 전략을 수립하고 수행하는 부서는 대체로 1~2명에 그치는 것으로 파악됐다.
다양한 미디어 플랫폼을 입체적으로 설계, 대응해야 하는 절실한 과제가 코 앞에 다가 온 신문기업으로서는 보다 많은 전문가들이 필요한 상황이다. 가령 콘텐츠의 생산, 관리, 유통을 함께 다루는 N스크린부터 통합 오디언스 전략처럼 디지털 미디어 생태계와 접목할 수 있는 아이디어와 노하우를 가진 인력의 영입이 절실하다.
물론 천만원대의 도서구입비 항목 외에는 변변한 R&D 예산 계정이 아예 없는 국내 신문기업으로서는 엄두도 내기 어려운 게 사실이다. 또 기존 조직을 방어하는 순혈주의나 기수주의처럼 아날로그적인 조직문화는 디지털 조직과 인력간의 조화를 끌어내기에는 시간이 더 필요할 것으로 보인다.
이 과정에서 온라인과 오프라인 뉴스룸 통합처럼 조직의 변화를 꾀하는 시도는 불충분하지만 잇따를 것으로 보인다. 아직 완전한 통합뉴스룸으로 보기 어려운 측면이 있지만 상당수 신문사 내부에서 기자들의 온라인화가 이행되고 있다. 일부 언론사에서는 데이터의 재가공을 통해 새로운 뉴스를 선보이는 디지털스토리텔링 실험도 정착하고 있다.
모바일과 수용자 커뮤니케아션 화두 될듯
뿐만 아니라 전세계적으로 가장 빠른 스마트폰 보급 속도는 신문기업에게 보다 과학적인 준비를 재촉할 전망이다. 2011년 말 2,000만대 이상 보급된 스마트폰은 올해 3,000만대를 넘을 것으로 예상돼 가장 강력한 콘텐츠 소비 플랫폼으로 등극할 것이다. 이에 따라 모바일 광고시장 규모도 2015년엔 1조원에 육박할 것으로 점쳐지고 있다.
신문기업 내부에서는 태블릿PC를 포함해 모바일 기기의 특성상 이동성, 실시간성, 입체성을 고려한 전략이 강화될 수밖에 없다. 그러자면 뉴스의 기획과 생산단계부터 적극적인 시도가 필요하다. 수용자의 활동시간별, 라이프스타일별 미디어 이용률을 감안한 콘텐츠 유통과 가공도 확산될 것으로 보인다.
2011년 10월말 현재 국내에 출시된 뉴스 어플리케이션(이하 앱)의 총 개수는 안드로이드 마켓과 애플 앱스토어를 합쳐 104개에 이른다. 외부 업체에 앱 개발을 맡기던 데서 아예 내부 개발자를 채용하는 등 기술부문의 투자가 적극적으로 바뀌고 있다. 수많은 기기와 OS에 효율적으로 적응하기 위해 HTML5처럼 차세대 기술 도입도 확산될 조짐이다.
페이스북, 트위터를 이용하는 인구가 중복을 합쳐 1,000만명에 이르면서 소셜네트워크서비스(이하 SNS)에 대한 관심도 커질 전망이다. 해외 언론사들이 소셜 커넥트 서비스를 도입하고 전담 기자를 두는 등 전사적으로 매달리는 것에 비하면 더딘 속도이긴 해도 신문기업의 대응에도 많은 변화가 예상된다.
결단이 필요한 디지털 리더십이 관건
스마트폰 킬러 앱으로 자리잡은 SNS는 독자를 이해하는 커뮤니케이션 도구로 뉴스룸에 강렬한 인상을 주고 있는 것이 사실이다. 이미 상당수 언론사에서 뉴스 유통의 중요한 수단으로 활용하기 시작한 만큼 피드백과 저널리즘 반영같은 실질적인 협력단계로 진화할 수밖에 없을 것으로 보인다. SNS는 오늘날 신문기업의 과제인 충성도 높은 독자 커뮤니티 구축의 최일선이기 때문이다.
온라인과 오프라인 독자, 신문 외 다양한 플랫폼의 이용자를 아우르는 개념인 오디언스(Audience)와 협업하는 것은 첫째, 콘텐츠에 대한 방향전환을 내포한다. 그동안 콘텐츠는 신문기업이 일방적으로 만들고 설정한 거대담론이었지만 이제는 오디언스가 원하는 것을 확인한 뒤 각 기기별로 적합한 것을 생산하는 맞춤형으로 진화할 것이다.
둘째, 유연하고 상호적인 커뮤니케이션이 필요하다는 것을 의미한다. 오디언스는 수동적인 소비자가 아니라 능동적인 콘텐츠 생산자로 이들의 비판과 참여를 받아들일 넉넉한 시스템이 필요하다. 지금까지 유지한 뉴스룸의 관행과 의지만으로는 다양한 플랫폼을 통해 확인되는 오디언스의 욕구를 수렴하기 어렵다.
물론 장기적인 경기침체에서 기존 인력과 조직에 대한 통합과 재편이 신문기업 내부에 핫 이슈가 될 것이다. 그러나 오늘날 디지털 미디어 생태계에 들어선 신문기업에게 필요한 혁신은 전형적인 위기극복의 경로가 아닌 전혀 다른 차원의 내용을 주문하고 있다. 자연히 신문사 내부에 새로운 리더십의 등장을 촉구하게 될 것이다.
디지털 리더십은 과감한 디지털 기술 투자, 오디언스 소통 강화, 콘텐츠 전략의 재정립 등처럼 새로운 방향을 실행하는 진정한 원동력이기 때문이다. ‘신문 발행을 넘어 다음 단계로(Taking publishing to the next level)'는 지난 해 개최된 세계신문협회 총회의 주제였다. 그 다음 단계로 나아가기 위한 신문기업의 절치부심이 2012년 한 해를 장식할 것이다.
종합편성채널사용사업자(이하 종편) 4곳이 개국한 뒤 전체 미디어 시장은 어떤 변화를 겪게 될까? 나날이 입지가 줄어드는 신문 시장은 또 어떻게 될까? 지금 이 시점에서 생존할 수 있는 방책은 과연 있는 것인지, 가장 필요한 혁신의 전략은 무엇인지 고민이 깊어지고 있다.
일단 미디어 생태계는 2~3년 전부터 빅뱅을 맞이하고 있다. 이른바 ‘스마트’와 ‘소셜네트워크(이하 SNS)’라는 격변이다. 스마트폰은 연말까지 2,000만 대 이상이 보급될 것으로 보인다. 트위터, 페이스북을 쓰는 이용자는 중복을 포함 1,000만 명에 이르고 있다.
결코 무시할 수 없는 숫자다. 이들은 모든 미디어 서비스에서 ‘소셜 커넥트(social connect)'라는 새로운 관문을 열고 있다. SNS 계정 하나만 있으면 다양한 서비스와 정보에 접근할 수 있게 하는 소셜 커넥트는 통합적인 이용자의 힘을 더욱 강화하는 요소가 되고 있다.
이용자의 이동성이 확장되는 것도 중요한 분기점이다. 망 중립성 논의가 핫 이슈로 부상하는 가운데 네트워크 진화도 급물살을 타고 있다. 이 과정에서 언제 어디서나 정보를 수집, 공유, 생산할 수 있는 플랫폼이 본격 펼쳐지고 있다.
기회와 재생의 카드 ‘모바일’과 ‘SNS'
유선에서 무선으로, PC 인터넷에서 모바일 기기로 생태계가 이동하면서 컨버전스 대응이 투자를 이끌고 있다. N스크린 전략은 대표적이다. 상당수 콘텐츠 사업자는 이용자가 보유한 다양한 단말기에서 접점을 확보하는데 집중하고 있다.
이와 관련 미디어 사업자간 짝짓기도 활발히 이뤄지고 있다. 한 MSO는 이동통신사업자, 인터넷 포털사업자와 전략적 제휴를 맺고 컨버전스 시장에 눈을 돌리기 시작했다. 단말기 제조사, 플랫폼 사업자, 콘텐츠 사업자 모두가 가치사슬 내에서 활발한 연합전선이 예고되는 대목이다.
이는 이동 중, 직장과 가정 등 이용자의 콘텐츠 소비시간을 빼앗는 경쟁이 시작됐다고 할 수 있다. 다시 말해 기존 시장에 매력을 잃고 있는 광고주들에게 다가서려는 시도로 보인다. 콘텐츠 사업자의 방향 전환은 물론이고 새로운 광고시장이 꿈틀대는 등 전례 없는 환경이 펼쳐지고 있다.
이러한 변화는 새로운 ‘기회’라는 점에서 긍정적인 부분이라고 할 것이다. 하지만 부정적인 측면도 만만치 않다. 채널 연번제, 의무재전송 등 특혜구조로 연명하는 종편이 직접 광고 영업을 통해 중간 광고를 포함 지상파광고 단가의 60~70%를 채우기 위해 밀어붙이면 광고시장의 파행은 예상보다 심각할 것으로 보인다.
지상파 방송사도 사실상 직접 광고 영업 수순에 들어섰다. 정책당국이 심야방송 허용에 이어 중간광고 도입 카드를 지상파 방송사 달래기로 사용할 공산도 높다. 여기에 신문사를 모기업으로 하는 종편사들이 끼워 팔기 형태로 광고영업에 나서는 등 종편 이후 약탈적 광고수주 경쟁은 정점으로 향할 것이다.
특히 시장 전문가들은 고전적인 광고시장의 패러다임은 깨졌다는 경고를 내 놓은지 오래다. 첫째, 정량적인 부수경쟁이나 시청률은 광고주들에게 무의미한 숫자에 불과하다. 둘째, 시장변화를 감안해 유가부수 실사나 온·오프라인 영향력을 통합적으로 환산하는 영향력 지수가 강조될 것이다.
지난 5년간 시사주간지를 비롯 매거진 시장이 붕괴한 것만 봐도 알 수 있다. 최근 일부 신문사들은 매수자를 찾아 나서고 있다. 신문사를 먹여 살리던 광고시장의 메커니즘이 ‘협박’, ‘회유’, ‘연고’라는 20세기 수사와 멀어지고 있어서다. 광고주들이 점점 과학적인 데이터를 근거로 인터넷, 모바일, 유료 방송 시장을 제어한 경험이 인쇄 출판까지 미치고 있는 것이다.
투명성 확보와 효율적 투자전략 관건
미디어렙 법안 처리, 케이블TV 종합유선방송사업자(이하 SO)와 재전송 협상 등 굵직굵직한 시장 안팎의 이슈들이 아직 매끈히 정리되지 않은 상황에서 내년 이후에도 장기 저성장과 같은 불황이 이어질 전망이다. 세계 경제의 한 축을 담당하는 유료화권의 붕괴 가능성도 시한폭탄이다.
총선과 대선을 앞두고 있는 국내 정치 일정도 변수다. 이념과잉, 편향보도의 저널리즘으로 뉴스 소비자들로부터 점점 신뢰도를 잃고 있는 언론 산업의 승부수가 SNS 이용자와 드라마틱한 갈등을 만들 조짐이다. SNS를 껴안는 해외 언론사들과는 대조적인 모습이다.
종편 이후의 미디어 시장은 크게 보면 시장의 투명성을 요구하는 압박이 거세지는 한편 선택과 집중이라는 경영 전략이 결정적인 이슈가 될 것이다. 우선 콘텐츠와 인프라 투자에 따라 수천억 원이 종편으로 흘러드는데 반해 시장 구조적으로 안정적인 광고수익은 불가능한 게 현실이다.
여기에 수백 명의 편집국 기자와 제작 공정, 보급망을 유지하는 신문 산업의 채산성은 떨어지고 있다. 경영 효율을 감안해야 하는 것이다. 하루가 다르게 오르는 신문 용지 값은 무엇보다 장애물이다. 신문사 운영 자체가 노동집약적 고비용 구조로 치달으면서 효용성은 애초부터 찾을 수 없다. 자연히 뉴미디어에 대응하거나 킬러 콘텐츠를 만들기 위한 재원 조달은 엄두도 내기 힘든 실정이다.
그런데 언론 산업은 그동안 이렇다한 산업 자본이 지속적으로 들어오지 못해 재기를 노릴 만한 윤활유조차 없었다. 주식시장에 상장을 한 곳은 손에 꼽을 정도이다. 시장이 언론 산업을 홀대하는 것은 어찌보면 당연한 일이라고 할 것이다. 사실 기업정보도 명쾌하지 않았을 뿐더러 호재보다는 악재가 많았다.
그런데 종편 이후에는 투자 규모가 경쟁력을 좌우하는 축이 된다. 많은 시설투자에다 제작비 부담이 커지고 있어서다. 이런 상황에서 경영의 투명성을 확보하지 못하면 결코 시장 내 우호, 지지군을 계속 만들 수 없다. 무엇보다 방송시장의 속성상 미디어 기업의 규모를 키우도록 기업공개를 요구받게 될 것이다. 아울러 ‘과학적’ 경영을 위해 전문 경영인의 영입도 불가피하다.
투자 압박, 경영 효율화라는 상반된 요구에 직면할 때 전향적인 변화 외에는 다른 해법이 없다. 가령 누가 어느 정도의 지분을 갖고 있느냐는 단순한 공시 수준이 아니라 지국 운영 실태, 독자 규모 등 은밀한(?) 것까지 드러낼 수 있어야 한다. 지난 10여년 동안 신문기업이 온라인 환경에 적응하면서 파트너사에게 요구받은 것도 내부의 ‘진실’이라고 해도 지나침은 없다.
종편 이후 언론사는 다시 한번 변화의 기로에 서게 될 것이다. 콘텐츠나 영향력의 측면에서 신문 발행을 위한 조직만으로는 버티기 힘들어졌다. 재무적 투자자를 포함해 외부 파트너를 찾고 새로운 성장 동력을 찾는 쪽으로 투자가 불가피해졌다. 경영진은 우선 순위를 결정하고 효율성을 높이기 위해 다양한 외부 전문가들을 영입해야 한다.
신문, 무엇을 어떻게 준비할 것인가?
종편 이후 지금처럼 뉴스만 만드는 신문사들은 그 존재가치가 엷어질 수 있다. 국내 언론사 중 최근 ‘통신사’로 업종을 늘려 레드오션(red ocean)에 해당하는 속보 시장에 진입한 경우나 주식, 외환 등 경제정보 시장의 끈을 놓지 않는 경우가 시장 다각화의 일종이라고 할 것이다. 물론 그 이전에 ‘연예정보’를 다루는 인터넷 매체 창간 붐도 틈새 시장을 노린 경우다.
이런 것은 수평적인 확장에 해당한다. 콘텐츠 기업이 그저 다른 살을 보탠 격이다. 이미 그 시장을 점유한 매체와 전문성 경쟁을 하기에는 턱없이 부족한 투자라는 점에서 미래는 불투명하다. 비디오, 오디오 서비스를 하는 곳도 늘었다. 아예 수직계열화라는 측면의 접근도 있다. 인터넷 포털사업에 진출하거나 e북 콘텐츠 유통 플랫폼을 만들기도 했다.
그러나 종편을 상대하는 것은 또 다른 차원의 문제다. 드라마, 예능 프로그램까지 쏟아낼 종편이 지상파 방송사가 거의 독식하는 방송시장을 흔들어 놓을지는 뚜껑을 열어봐야 안다. 다만 이 상황에서는 신문기업이 내부 여건과 상대하는 시장을 파악해 우선 순위를 잘 선택해야 한다. 일단은 공통적인 사항이지만 비용절감이 최우선 과제이다.
인쇄, 제작, 광고 마케팅 모든 영역에서 효율화가 수반돼야 한다. 아웃소싱이 고려될 수 있다. 편집국도 예외는 아니다. 수백 명이 아니라 수십 명의 기자가 똑같은 품질의 신문지면을 제작하는 곳도 있다. 이런 시도는 재원확보를 위한 고육책이다. 물론 이는 신문지면의 콘텐츠를 어떤 형태와 내용으로 구성할지 근본적인 질문과 맞닿아 있다. 온라인 부문도 예외는 아니다.
전 세계의 신문사들이 지난 10여년 동안 혁신의 이름으로 채택한 방법론에는 아웃소싱 외에 기술 분야에 대한 최우선적인 또는 중점적인 투자도 거론할 수 있다. 형편이 되는 곳은 인수합병(M&A)을 시도했다. 그 분야는 검색기술, 영상압축기술, 콘텐츠 보유 기업에 이어 최근에는 SNS 기업까지 아우르고 있다. 다방면에서 전문가 영입도 확대되고 있다.
뉴스룸의 직접적인 변화도 일어나야 한다. 콘텐츠 생산보다는 재가공, 유통, 자원의 자산화 등 기술요소가 필요한 모든 영역을 비중 있게 다루는 것이다. 디지털스토리텔링의 확대나 하이퍼 로컬저널리즘도 중요하다. 아예 루퍼트 머독의 ‘더데일리’ 같은 모바일 전용 매체를 만드는 접근도 필요하다. 실험적인 광고를 적용할 수 있도록 플랫폼을 유연하게 여는 것도 필요하다.
커뮤니티는 핵심이다. 독자정보를 수집해 데이터베이스를 만드는 것은 물론이고 커뮤니티를 구축해 저널리즘에 반영해야 한다. 이용자 기반 콘텐츠(UGC)는 지난 10년을 상징하는 협력적 저널리즘의 새 지평을 상징한다. SNS 역시 최근의 트렌드다. 뉴스룸과 기자들은 독자들과 소통하면서 비즈니스의 기회를 찾아야 한다. 위치 기반을 활용한 타깃 광고는 대표적인 예다.
독자, 기업을 파트너로 삼는 것이 관건
이동 중 사용하는 모바일 기기의 경우 가정, 직장과 함께 독자가 활동하는 주 근거지로 부상하고 있어서다. 뉴스를 전달하는 것 뿐만 아니라 뉴스를 활용할 수 있도록 서비스해야 한다. 그러자면 보다 세밀한 정보를 생산하는 것부터 이뤄져야 한다. 내부에서 대응이 어렵다면 외부 파트너에 힘을 빌어 여러 종류의 콘텐츠 믹싱(mixing)에 눈 떠야 한다.
인터넷, 모바일에 이어 종편의 등장은 허약체질을 가진 신문사에겐 엎친 데 덮친 격 그 이상도 그 이하도 아니다. 지역신문, 중소신문 가릴 것 없이 종편의 하청기관 혹은 피해기관이 될 것이다. 이미 신문 가구구독률은 26%선으로 이 추세대로라면 수년 내 10%대로 곤두박질이 예고돼 있다. 디지털 세대인 젊은 층은 50대 이상의 연령층에 비해 신문의 가치를 낮게 보고 있다.
신문의 미래는 결국 영향력의 축소라는 지점에서 구상돼야 한다. 영향력 회복을 위해서는 자기성찰을 전제로 한 내부 혁신이 필요하다. 구성원 및 조직, 콘텐츠가 주대상이다. 부수경쟁을 할 때처럼 정량적인 접근이 아니라 오디언스를 감동시키는 정성적인 발상이어야 한다. 특히 독자, 기업·기관 등을 아우르는 파트너 전략은 미디어 포트폴리오 강화라는 점에서 다뤄져야 한다.
그동안 신문사가 영위한 비즈니스는 스스로가 생산한 콘텐츠에 기댄 구조였지만 시장이 원하는 것과는 거리가 먼 상황이다. 물론 내부에서 시장의 니즈를 충족하기 위해서는 전면적인 조직재편이 뒤따라야 한다. 내년 일부 언론사들이 온-오프라인 통합 뉴스룸 출범을 공식화한 것도 그 연장선상에서 이뤄진 조치이다.
문제는 콘텐츠나 조직(과 그 구성원) 그 어느 것 하나 미디어 생태계에 조응하기엔 준비상태가 미흡하다는 점이다. 독자 소통에 대해 유연한 발상도 전무하고 시장 이해관계자들과 연합하기 위한 파트너십도 닫혀 있다. 그 근원은 인식과 철학이 바뀌지 않고 있기 때문이다. 지난 10여년이 그랬던 것처럼 종편 이후에도 변화의 축은 완전히 새로운 접근이다. “신문을 버려야 신문이 산다”는 것. 진정으로 그러한 시점이다.
