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'독자 퍼스트'는 완전히 다른 '문화 퍼스트'

Online_journalism 2018.01.03 14:33 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

'독자 퍼스트'는 최우선의, 최고의, 최후의 혁신이다. 독자를 모르면 언론의 미래는 없다. 언론사의 모든 구성원이 '독자를 이해하는 과정'은 곧 '저널리즘'의 수준을 끌어올리는 과제와 닿아 있다. '독자 퍼스트'는 기존에 고수하던 뉴스생산 과정을 독자의 반응과 관심사로 바꾸는 '문화 퍼스트'이기도 하다.


'독자 퍼스트(Audience First)'란 뉴스기획, 생산, 유통, 2차생산(피드백), 마케팅과 비즈니스 전반에 독자의 의견과 바람을 최우선적으로 수렴하는 업무 활동 전반의 원칙을 말한다. '독자 퍼스트'는 어제오늘의 이슈는 아니다. 독자가 디지털에서 뉴스를 소비하는 비중이 크게 증가했고 독자의 뉴스소비 행태에 따라 매체의 영향력이 좌우되는 생태계가 펼쳐진 것은 꽤 지난 일이다.

하지만 제대로 된 '독자 퍼스트'는 없었다. 뉴스의 포맷과 대응속도, 유통방식에 대한 고민은 난무했지만 정작 거기에 '독자'는 없었다. '독자 퍼스트' 전략은 계층별, 연령대별, 성별 '맞춤뉴스'와 같은 '타깃 콘텐츠' 생산에 국한하는 일은 아니다. 기자가 독자를 바라보는 태도에서부터 어젠다 세팅(뉴스 아이템 선정), 멤버십 프로그램, 유료 가입 판촉활동까지 이어져 있다. 기자 업무 중심의 뉴스조직을 독자에 기반한 업무로 재설계하는 완전히 다른 조직으로 만드는 일이다.

독자에 기반한 업무를 꾸릴 때 가장 핵심적인 질문은 "우리의 독자는 누구인가"이다. 하지만 독자가 서로 연결돼 있는 네트워크에서 그 경계를 명확히 구분하는 것은 어려운 일이다. 언론사의 플랫폼이나 채널에 들어오거나 말을 걸고 뉴스를 퍼뜨리는 활동을 하는 독자처럼 구체적으로 정의하고 증명하는 일부터 시작해야 한다. 

리네 카플란(Renée Kaplan) <파이낸셜타임스> '오디언스 참여' 팀장은 2년 전 "앞으로는 단순한 디지털 퍼스트는 소용이 없고 독자 퍼스트여야 한다"고 말했다. 웹사이트(모바일 포함)에서 얼마나 많은 사람들이 뉴스를 보느냐도 살펴야겠지만 독자가 각각의 뉴스(스토리)에 어떤 상호작용을 하는지 측정하는 것으로 뉴스조직의 관심사를 바꿔야 한다는 의미다. 

<파이낸셜타임스>는 2016년 랜턴(Lantern)이라는 도구로 내부의 다양한 조직에서 수집한 잠재고객 데이터를 통합하고 실시간 그리고 장기간 독자들이 뉴스(스토리)에 관여하는 방식을 살펴볼 수 있도록 했다. 

국내의 언론사들도 '구글 애널리틱스'로 트래픽을 살피는 곳들이 늘었다. 아예 도구를 자체 개발한 <중앙일보>의 JA(중앙 애널리틱스)도 있다. JA는 모든 기자들이 열람할 수 있다. 서비스 전체의 PV, UV를 파악하던 데서 개별 뉴스 분석으로 초점이 맞춰진 것이 특징이다. 뉴스가 어떤 독자에게 어떤 시간대에 어떤 반응을 얻고 있는지, A라는 뉴스가 B C 등 다른 뉴스에 어떻게 영향을 주는지 등을 실시간으로 파악한다. 

<중앙일보>의 한 관계자는 "단순히 이럴 것이라는 직감에 의존하는 게 아니라 데이터를 통해 독자를 이해하고 그들이 원하는 게 무엇인지 알아내 그들이 원하는 콘텐츠를 제공하자는 것도 도입취지"라고 전했다. 안팎의 채널을 통해 독자의 반응과 행태를 이해하려는 시도다. 그러나 뉴스의 질적 개선에 어떤 영향을 미칠지는 더 지켜봐야 한다.

속도나 양에 치우친 '디지털 퍼스트'가 아니라 습관과 소통을 고려하는 '독자 퍼스트'로 향하려면 만만찮은 뉴스 생산 업무의 재정비가 필요하다. 독자의 뉴스소비 데이터에서 확보하는 통찰력을 뉴스 생산-편집 등의 의사결정에 실제로 써야 하기 때문이다. '균형', '중립'은 한국언론의 해묵은 화두였다. '독자 퍼스트'를 받아들이면 반응하고 참여하는 디지털 독자의 목소리를 비중있게 반영해야 한다.  

'독자 퍼스트'는 뉴스를 업그레이드하는 혁신과 닿아 있다. 뉴스의 개선 없이 '독자 관계'의 양상을 근본적으로 바꾸는 것은 어렵다. 대표적인 것이 뉴스 신뢰의 문제이다. 신뢰도가 낮게 평가된 매체는 객관성, 다양성을 확장함으로써 독자의 저변을 넓혀가야 한다. 기존의 뉴스 생산 방향을 고수하고 뉴스의 형식만 바꾸는 것은 '독자 퍼스트'로 진전될 수 없다. 

'독자 퍼스트'는 기존 고객을 우량 고객으로 탈바꿈시키는 것뿐만 아니라 잠재 고객을 흡수하는 접근이다. 가령 웹사이트에 접근하는 독자가 '로그인'을 하면 별도로 볼 수 있는 콘텐츠를 제공하는 서비스 설계를 포함한다. 소셜네트워크에서 뉴스 공유를 하거나 의견을 남기는 독자에게 '말을 거는' 소통 활동도 마찬가지다. 이 과정에서 명확해지는 과제는 매체를 위해 도움이 되고 의미가 있는 독자를 규정하고 발견하는 일이다. 

'모든' 독자를 상대하는 것은 '독자 퍼스트'가 아니다. 모든 독자 가운데에서 유익한 독자를 찾는 일이다. 예를 들면 로그인 댓글 공유 제보 등 디지털 환경에서 물리적인 행동을 할 때, 유료 구독자로 가입하는 경제적 활동을 할 때, 매체가 진행하는 포럼에 참석할 때를 상정할 수 있다. 이들의 데이터를 모아서 디지털과 연결하고(소셜네트워크 계정이나 가입자 정보) 적절한 보상으로 이어져야 한다.

디지털 부문으로 통합된 <아사히신문>의 '아스파라(aspara)' 멤버십은 인구통계학적 특성(demographic characteristics)을 어느 정도 수집한 독자 데이터에서 '취학 아동' 유무를 찾아 14~18세 여고생 대상의 정보를 제공했다. 구독자에게 이사비 10% 할인 적용 같은 천편일률적-기계적인 적용이 아니라 개별 독자에게 필요한 정보를 적시에 돌려주는 사랑스런 일이다.

물론 '독자 퍼스트'는 마케팅업무에 머무르는 것이 아니라 뉴스조직과 긴밀히 연결돼 있을 때 성과를 거돌 수 있다. 특히 장기적으로 애정을 보여준 독자를 대상으로 하는 프로그래밍된 멤버십이 현대 뉴스조직에겐 중요한 목표다. 이를 위해 뉴스조직과 마케팅 조직의 구분도 점점 긴밀해져야 한다. 독자에 대한 보상 프로그램에 기자도 참여해야 한다. 기자가 주관하는 토크쇼나 견학 프로그램 같은 것들이다. 가급적이면 이를 통해 커뮤니티를 구축해야 한다. 

기자들은 데이터 가치를 활용할 수 있는 역량을 가져야 한다. 비기자직군의 구성원들도 데이터와 기술 활용은 더 중요할 수 있다. 누구나 독자와 상시적으로 대화를 나눌 수 있어야 한다. 무엇보다 뉴스조직의 의사결정 과정에서 이를 중요하게 참조해야 한다. 이 모든 것이 가능하려면 진실하고 겸손한 디지털 리더십이 자리잡아야 한다. 

처음부터 끝까지 독자의 생각을 중요하게 다루는 리더십은 그저 오지 않는다. 지식 카르텔을 스스로 벗어던지고 엘리트 의식은 접어야 한다. 그래서 '독자 퍼스트'는 '문화 퍼스트(Culture First)'이기도 하다. 오래도록 여론을 이끌었고 세상의 버팀목이라는 언론(인)의 교만함을 내려놓고 새로운 문명에 걸맞는 인식과 철학을 다듬는 일이기 때문이다.

덧글. 이 포스트는 2017년 12월말 <기자협회보> 기자와 '독자 퍼스트'를 주제로 이야기를 나눈 것을 재구성했다.(이 이야기의 일부는 <기자협회보> 신년 첫호(이미지)에 실렸다.) 



더타임스, 가장 먼저 뉴스유료화 나선다

온라인미디어뉴스/해외 2009.11.19 09:26 Posted by 수레바퀴 수레바퀴


더타임스와 자매지 선데이타임스 프린트판.


뉴스코퍼레이션 계열의 더타임스(The Times. 이하 타임스)가 내년 봄 온라인 뉴스 유료화에 나선다.

타임스의 한 관계자는 최근 열린 한 컨퍼런스에서 웹 사이트 접속에 따른 요금 부과와 함께 구독료 모델을 적용할 것이라고 밝혔다.


지금까지 알려진 바에 따르면 하루 접속에 부과되는 요금은 활자매체와 같이 90 펜스(한화 약 1,800원)가 될 것으로 알려졌다. 건당 과금 등 소액결제(micropayment)는 하지 않을 방침이다.

타임스가 유료화를 예정대로 시행하게 되면 뉴스 유료화 전도사 루퍼트 머독의 소신을 가장 먼저 수렴하는 일간지가 된다.

타임스는 일단 유료화를 위해 크게 두 가지를  강화하고 나섰다. 사이트 리뉴얼과 멤버십 서비스다.

더타임스의 멤버십 클럽 서비스 '타임스플러스'. 제공되는 서비스의 품격이 예사롭지 않다.

먼저 최근 활자매체 구독자들에게 다양한 특전을 지원하는 멤버십 클럽 '타임스플러스(Times+)'를 오픈했다.

지난 9월 오픈한 타임스플러스는 구독자들에게 호텔, 책, 극장, 스포츠 등 다양한 장소와 여가활동에 대한 할인과 무료 서비스를 제공하는 고품격 멤버십 클럽 서비스다. 서비스는 여행(Travel+)과 문화(Culture+)로 구성돼 있다. 9만여명이 가입돼 있는 것으로 알려져 있다.

이는 충성도 높은 독자들을 확보해 매체의 영향력을 끌어올리는 수순이다.

또 유료화에 맞춰 사이트를 개편을 진행하며 자매지 선데이 타임스(Sunday Times)를 별도로 론칭한다. '뉴스 플러스 알파'를 향한 행보라고 할 것이다.

이에 대해 타임스 측은 "신문 등 활자매체가 저평가돼 있다"면서 "뉴스수집(gathering)과 유통 비즈니스를 통해 신문의 경제성을 극대화할 것"이라고 말했다.

타임스가 퀄리티 저널리즘을 위해 지불한 비용은 상상 이상이다.

일례로 이라크 전쟁 중 바그다드 지국을 운영하는데 150만 파운드(한화로 약 30억원)가 소요됐고, 북스리랑카 지역의 타밀반군 등 소요사태 취재를 위해 통신원에게 1만 파운드를 송금했다.

이 정도의 투자로 만들어진 콘텐츠라면 유료화를 시행해도 된다는 정당성과 자신감을 갖게 된 것이다.

하지만 지난 십수년간 무료로 온라인 뉴스를 이용하던 독자들이 과연 유료화에 응할지는 미지수다.

최근 미국, 유럽 등에서 진행된 시장조사만 하더라도 뉴스 유료화에 대한 독자들의 의견이 엇갈리는 것으로 나타났다. 여기에는 어떤 방식의 유료화가 좋을지에 대한 논란도 거들고 있다.

때문에 신문산업 관계자들은 타임스의 실험을 눈여겨 보면서 해답을 찾아갈 것으로 보인다.

1785년 창간된 더타임스(The Times)는 세계 10대 신문중 하나로 꼽히며 약칭으로 '타임스'로 불린다. 정론지라는 아성을 쌓아오던 더타임스는 1981년 루퍼트 머독에게 인수됐다.


신문기업을 살리는 길

Online_journalism 2006.09.08 10:47 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

 

지난 십여년간 국내외 언론은 인터넷을 향한 전쟁으로 지쳤다. 게다가 규모의 경제가 불가능한 한국신문은 그간 인터넷에서 수행한 전략적 오류로 말미암아 상당히 치명적인 상처를 입었다.

인터넷 서비스가 도입되던 1990년 후반 신문사 인터넷 서비스는 신문기사를 전재하는 것으로 시작했다. 언론사 닷컴기업들 대부분은 ‘엘도라도’를 꿈꾸며 무차별적인 기사제공, 광고 영업으로 ‘수입’을 챙기느라 분주했다.

그러나 포털사이트와 독립형 인터넷신문이 쏟아진 2002년 후반기를 지나면서 그러한 인터넷 운영이 잘못된 것임을 깨닫기 시작했다. 이에 따라 상당한 닷컴기업에서 구조조정이 뒤따랐고 콘텐츠와 저널리즘을 고민하게 됐다.

최근 주요 신문사닷컴은 서비스의 차별화를 기하고 있다. 편집국 기자가 직접 참여하는 동영상 서비스는 하나의 흐름이 됐으며, 검색기능을 높이고 뉴스 서비스의 수준을 끌어올리는 다양한 장치들을 첨가하기 시작했다.

과거 신문사닷컴이 비즈니스에 집중했다면 현재의 인터넷 미디어는 양적인 것뿐만 아니라 질적으로 우수한 콘텐츠와 구독자-이용자 관리로 집중하고 있는 것이다. 이러한 변화는 일부 큰 규모의 신문사닷컴에만 제한적으로 진행되고 있어 ‘양극화’가 심화하고 있다.

2000년 초만 하더라도 대다수 신문사 닷컴들은 상당한 재원을 갖고 있었지만 IT거품에 편승, 엉뚱한 곳에 매달리면서 이젠 투자기반을 완연히 잃게 됐다. 이렇게 된 닷컴기업의 모기업인 신문사도 구조조정이 불가피한 절체절명의 위기에 봉착하게 된 경우가 많다.

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올해 컨설팅을 진행한 한 신문사는 백여명이 넘는 인력의 구조조정이 ‘결론’에 첨부됐다. 또다른 신문사는 이미 명예퇴직을 받았다. 극소수의 신문사와 닷컴을 제외하면 더 이상의 투자가 원천적으로 불가능한 상황에 직면한 것이다. 그러나 문제는 인터넷과 전쟁을 치룬 10년간 ‘일반적’인 인프라도 갖추지 못한 점이다.

일반적인 투자란 표준화된 아카이브, 그리고 그것과 연결되는 고급화된 콘텐츠 관리 시스템, 분류 광고 등 일반적인 광고 솔루션, 콘텐츠 공유와 콘텐츠 서비스에 대한 정밀한 측정과 분석 시스템, 그리고 이 모든 것을 검증하고 반영하는 숙력된 전문가 그룹들, 신문사 브랜드 전략과 연결하는 오너십, 기자 재교육, 신문산업과 고려된 네트워크 환경의 설계 등을 의미한다.

국내 신문의 온라인 환경은 이처럼 기본적인 인프라가 전무하다. 일부 신문사닷컴이 아카이브나 동영상 등에 있어 본지와 보조를 갖추며 재투자와 기획에 나서고 있는 것은 ‘기본’에 대한 재도전으로 해석돼도 무방할 것이다. 그러나 유념해야 할 것은 인터넷 전쟁에서 얻은 교훈을 반영해야 한다는 점이다.

첫째, 콘텐츠의 퀄리티가 중요하다. 즉, 서비스의 차별화가 필요하다 둘째, 브랜드 전략을 갖는 것이 필요하다. 이용자들에게 확실히 브랜드를 인식시키는 노력이 요구된다. 셋째, 네트워크의 중요성이 커지고 있다는 것 등이다.

이것은 과거 신문업계가 인터넷-온라인에서 실패한 것으로부터 캐 낸 값진 교훈인 동시에 조종(弔鐘)이다. 재원이 바닥난 대부분의 신문기업도 인터넷에 대한 마지막 ‘승부’는 불가피하다. 인터넷은 유비쿼터스 미디어 환경의 첫 출발지이기 때문이다. 더욱이 인터넷에서 실패한다면 미래를 보장받기란 불가능하다.

수 개 신문을 제외하면 경영자가 자주 바뀔 수밖에 없는 상황이기 때문에 신문기업이 산업적인 공동목표를 세우는 것도 한계가 있고, 내부적으로도 비전과 전략을 확립하기 어렵다. 신문기업 내부에 일관된 배경을 갖지 못한다면 결국 과거 인터넷 전략의 오류를 되풀이할 수밖에 없다.

따라서 중요한 분기점에 선 한국신문에는 세 가지 핵심지향이 있어야 할 것이다.

그중 결정적인 하나는 오너십이다. 신문기업의 오너는 확고한 비전을 갖고 있어야 하고, 이것을 대내외적으로 확립시켜야 한다. 동종기업, 그리고 기업환경 전체로 그 비전을 제시해야 한다. 뿐만 아니라 독자와 시장-광고주의 관계들을 보다 개선되는 방향으로 설득시키는 재료로 삼아야 한다. 특히 신문 구성원-기자, 판매, 마케팅, 윤전-에게 비전의 방향을 묻고, 교정해야 할 것이다.

그러한 오너십이 없는 신문은 인터넷 뿐만 아니라 모든 비즈니스의 창이 일회적이고 즉흥적이며 단선적일 수밖에 없다. 반면 오너가 신문의 위상과 미래에 대한 비전을 바탕으로 직원과의 관계, 독자와의 관계, 시장과의 관계를 개방적이고 돈독하게 가져 간다면 어떤 비즈니스도 새로운 동력을 얻게 될 것이다.

또 하나 결정적인 이슈는 파트너십이다. 일반적으로 신문이 수행한 파트너십은 ‘재화’를 획득하기 위한 것이었다. 정부, 지자체, 학교 등 모든 마케팅 관련 파트너들이 오로지 마케팅을 위해 동원됐다. 그러나 그러한 파트너십은 시장환경에 따라 유동적일 수밖에 없는 불안정한 ‘계약’이며 협력일 수밖에 없다.

보다 개방적인 파트너십은 그것이 ‘콘텐츠’를 위해 조성될 때 형성된다. 따라서 대단히 문화적이며 침투적인 ‘관계’를 맺게 된다. 심지어 동종업계와도 조성될 수 있다. 이미 인터넷에서는 다른 매체의 콘텐츠를 받아서 서비스하고 있는 언론사가 많다.

이것을 일반화한다면 비즈니스의 영역에도, 더 나은 부가적인 모델을 개발하는 데에도 동원될 수 있다. 앞서의 오너십과 연결되지만 신문기업의 오너들은 이제 통신기업, 방송사들과 계속 테이블을 만들어 만나야 한다. 포털사이트의 오너들은 그렇게 하고 있는데 신문기업이 그렇게 하지 못하는 것은 태만하거나 스스로 준비가 돼 있지 않음을 증명해보이는 것과 다름없다.

마지막으로 중요한 것은 멤버십이다. 멤버십은 독자와의 관계를 증진시키는 프로젝트로 독자와 뉴스조직, 독자와 독자간의 관계-커뮤니티, 독자와 기자간의 관계를 포함한다. 대체로 멤버십은 구독자에 대한 특별한 혜택을 주는 것으로 그치지만, 적극적으로는 독자를 신문 뉴스조직에 참여시키는 방향에서 다뤄져야 한다.

이를 위해서 신문기업의 모든 쟁쟁한 기자들이 적극적인 소통의 장에 나와야 한다. 한국신문업계처럼 쌍방향 미디어인 인터넷에 몰인정하고 소홀한 저널리스트들을 보유하고 있는 곳은 없다. 논설위원, 편집인조차도 18~34세 독자들과 만나기 위해 윈도우를 열어야 한다.

특히 이용자들을 신문 뉴스조직과 결합해 창조적인 콘텐츠를 만들어내는 배경으로 삼아야 한다. 그들은 창조적일 뿐만 아니라 신문이 생각하고 투자할 수 없는 비디오 등 멀티미디어를 내놓을 수 있다. 기자들을 이들과 경쟁시키고 대화하도록 만드는 뉴스조직이라면 광고주들까지 매료시키게 될 것이다.

이 세 가지-오너십, 파트너십, 멤버십은 공급자 관점의 일방주의, 획일주의에서 비껴서 있다. 소비자인 독자로부터, 광고주 등이 존재하는 시장으로부터 확연히 드러나는 가치들을 중심으로 뉴스조직을 설계할 것을 선언하는 대전제가 된다.

인터넷을 통해 얻은 한국신문의 새로운 도전은 이제 명백히 전환의 시점에 있다고 봐야 할 것이다. 수백만 수천만의 이용자들이 원하는 콘텐츠가 무엇인지 드러났으며, 시장에서 어떻게 유통하는 것이 절대적으로 유리한 것인지 평가가 나 있기 때문이다.

또 그럼에도 불구하고 바른 방향으로 움직이지 못하는 신문의 한계에 대해서도 잘 알고 있다. 리더와 조직을 변하게 만들어야 한다. 그것이 아무리 힘들다고 하여도, 하지 않으면 신문이 다행스럽게도 지금까지 유지한 권능은 예상하던 것보다 더 빠르게 사라질 것이기 때문이다.

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최근 신문사 관계자들로부터 “IPTV, DMB 세상이 왔다는데 실제로 신문기업엔 어떤 영향이 있을까요? 우리는 어떻게 움직여야 하는가요?”라는 질문을 받는다. 그럴 때마다 말하는 것은 “얼마나 신문을 제대로 잘 만들고 있는지부터 검토해야 한다”고 답한다.

즉, 신문기업은 신문에서 출발해야 한다. 당연하다. 신문의 콘텐츠를 잘 만들기 위한 합리적인 선택과 투자를 제대로 시작해야 한다. 그리고 그것은 이제 완전히 디지털화해야 한다.

디지털스토리텔링, 통합뉴스룸, 메타정보-통합 아카이브, 기자 재교육(마인드 전환) 등 그러한 인프라조차 없으면서 IPTV, DMB를 걱정하는 것은 나무 위에 올라가서 물고기를 잡으려는 형국이기 때문이다.

신문의 비전은 명확하다. 전통적으로 가장 신뢰도 있는 콘텐츠를 제공해온 신문기업의 내일도 역시 그러한 숙명에 봉사하게 될 것이다.

여기에 한 가지 추가해야 할 것이 있다. 새로운 미디어와 새로운 이용자들에게 적합한 콘텐츠를 위한 노고이다. 그리고 그 노고는 세 가지-오너십, 멤버십, 파트너십의 일관된 지향점으로 뒷받침돼야 할 것이다.

출처 : 기자협회보



 

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