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신문기업을 살리는 길

Online_journalism 2006.09.08 10:47 Posted by 수레바퀴 수레바퀴

 

지난 십여년간 국내외 언론은 인터넷을 향한 전쟁으로 지쳤다. 게다가 규모의 경제가 불가능한 한국신문은 그간 인터넷에서 수행한 전략적 오류로 말미암아 상당히 치명적인 상처를 입었다.

인터넷 서비스가 도입되던 1990년 후반 신문사 인터넷 서비스는 신문기사를 전재하는 것으로 시작했다. 언론사 닷컴기업들 대부분은 ‘엘도라도’를 꿈꾸며 무차별적인 기사제공, 광고 영업으로 ‘수입’을 챙기느라 분주했다.

그러나 포털사이트와 독립형 인터넷신문이 쏟아진 2002년 후반기를 지나면서 그러한 인터넷 운영이 잘못된 것임을 깨닫기 시작했다. 이에 따라 상당한 닷컴기업에서 구조조정이 뒤따랐고 콘텐츠와 저널리즘을 고민하게 됐다.

최근 주요 신문사닷컴은 서비스의 차별화를 기하고 있다. 편집국 기자가 직접 참여하는 동영상 서비스는 하나의 흐름이 됐으며, 검색기능을 높이고 뉴스 서비스의 수준을 끌어올리는 다양한 장치들을 첨가하기 시작했다.

과거 신문사닷컴이 비즈니스에 집중했다면 현재의 인터넷 미디어는 양적인 것뿐만 아니라 질적으로 우수한 콘텐츠와 구독자-이용자 관리로 집중하고 있는 것이다. 이러한 변화는 일부 큰 규모의 신문사닷컴에만 제한적으로 진행되고 있어 ‘양극화’가 심화하고 있다.

2000년 초만 하더라도 대다수 신문사 닷컴들은 상당한 재원을 갖고 있었지만 IT거품에 편승, 엉뚱한 곳에 매달리면서 이젠 투자기반을 완연히 잃게 됐다. 이렇게 된 닷컴기업의 모기업인 신문사도 구조조정이 불가피한 절체절명의 위기에 봉착하게 된 경우가 많다.

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올해 컨설팅을 진행한 한 신문사는 백여명이 넘는 인력의 구조조정이 ‘결론’에 첨부됐다. 또다른 신문사는 이미 명예퇴직을 받았다. 극소수의 신문사와 닷컴을 제외하면 더 이상의 투자가 원천적으로 불가능한 상황에 직면한 것이다. 그러나 문제는 인터넷과 전쟁을 치룬 10년간 ‘일반적’인 인프라도 갖추지 못한 점이다.

일반적인 투자란 표준화된 아카이브, 그리고 그것과 연결되는 고급화된 콘텐츠 관리 시스템, 분류 광고 등 일반적인 광고 솔루션, 콘텐츠 공유와 콘텐츠 서비스에 대한 정밀한 측정과 분석 시스템, 그리고 이 모든 것을 검증하고 반영하는 숙력된 전문가 그룹들, 신문사 브랜드 전략과 연결하는 오너십, 기자 재교육, 신문산업과 고려된 네트워크 환경의 설계 등을 의미한다.

국내 신문의 온라인 환경은 이처럼 기본적인 인프라가 전무하다. 일부 신문사닷컴이 아카이브나 동영상 등에 있어 본지와 보조를 갖추며 재투자와 기획에 나서고 있는 것은 ‘기본’에 대한 재도전으로 해석돼도 무방할 것이다. 그러나 유념해야 할 것은 인터넷 전쟁에서 얻은 교훈을 반영해야 한다는 점이다.

첫째, 콘텐츠의 퀄리티가 중요하다. 즉, 서비스의 차별화가 필요하다 둘째, 브랜드 전략을 갖는 것이 필요하다. 이용자들에게 확실히 브랜드를 인식시키는 노력이 요구된다. 셋째, 네트워크의 중요성이 커지고 있다는 것 등이다.

이것은 과거 신문업계가 인터넷-온라인에서 실패한 것으로부터 캐 낸 값진 교훈인 동시에 조종(弔鐘)이다. 재원이 바닥난 대부분의 신문기업도 인터넷에 대한 마지막 ‘승부’는 불가피하다. 인터넷은 유비쿼터스 미디어 환경의 첫 출발지이기 때문이다. 더욱이 인터넷에서 실패한다면 미래를 보장받기란 불가능하다.

수 개 신문을 제외하면 경영자가 자주 바뀔 수밖에 없는 상황이기 때문에 신문기업이 산업적인 공동목표를 세우는 것도 한계가 있고, 내부적으로도 비전과 전략을 확립하기 어렵다. 신문기업 내부에 일관된 배경을 갖지 못한다면 결국 과거 인터넷 전략의 오류를 되풀이할 수밖에 없다.

따라서 중요한 분기점에 선 한국신문에는 세 가지 핵심지향이 있어야 할 것이다.

그중 결정적인 하나는 오너십이다. 신문기업의 오너는 확고한 비전을 갖고 있어야 하고, 이것을 대내외적으로 확립시켜야 한다. 동종기업, 그리고 기업환경 전체로 그 비전을 제시해야 한다. 뿐만 아니라 독자와 시장-광고주의 관계들을 보다 개선되는 방향으로 설득시키는 재료로 삼아야 한다. 특히 신문 구성원-기자, 판매, 마케팅, 윤전-에게 비전의 방향을 묻고, 교정해야 할 것이다.

그러한 오너십이 없는 신문은 인터넷 뿐만 아니라 모든 비즈니스의 창이 일회적이고 즉흥적이며 단선적일 수밖에 없다. 반면 오너가 신문의 위상과 미래에 대한 비전을 바탕으로 직원과의 관계, 독자와의 관계, 시장과의 관계를 개방적이고 돈독하게 가져 간다면 어떤 비즈니스도 새로운 동력을 얻게 될 것이다.

또 하나 결정적인 이슈는 파트너십이다. 일반적으로 신문이 수행한 파트너십은 ‘재화’를 획득하기 위한 것이었다. 정부, 지자체, 학교 등 모든 마케팅 관련 파트너들이 오로지 마케팅을 위해 동원됐다. 그러나 그러한 파트너십은 시장환경에 따라 유동적일 수밖에 없는 불안정한 ‘계약’이며 협력일 수밖에 없다.

보다 개방적인 파트너십은 그것이 ‘콘텐츠’를 위해 조성될 때 형성된다. 따라서 대단히 문화적이며 침투적인 ‘관계’를 맺게 된다. 심지어 동종업계와도 조성될 수 있다. 이미 인터넷에서는 다른 매체의 콘텐츠를 받아서 서비스하고 있는 언론사가 많다.

이것을 일반화한다면 비즈니스의 영역에도, 더 나은 부가적인 모델을 개발하는 데에도 동원될 수 있다. 앞서의 오너십과 연결되지만 신문기업의 오너들은 이제 통신기업, 방송사들과 계속 테이블을 만들어 만나야 한다. 포털사이트의 오너들은 그렇게 하고 있는데 신문기업이 그렇게 하지 못하는 것은 태만하거나 스스로 준비가 돼 있지 않음을 증명해보이는 것과 다름없다.

마지막으로 중요한 것은 멤버십이다. 멤버십은 독자와의 관계를 증진시키는 프로젝트로 독자와 뉴스조직, 독자와 독자간의 관계-커뮤니티, 독자와 기자간의 관계를 포함한다. 대체로 멤버십은 구독자에 대한 특별한 혜택을 주는 것으로 그치지만, 적극적으로는 독자를 신문 뉴스조직에 참여시키는 방향에서 다뤄져야 한다.

이를 위해서 신문기업의 모든 쟁쟁한 기자들이 적극적인 소통의 장에 나와야 한다. 한국신문업계처럼 쌍방향 미디어인 인터넷에 몰인정하고 소홀한 저널리스트들을 보유하고 있는 곳은 없다. 논설위원, 편집인조차도 18~34세 독자들과 만나기 위해 윈도우를 열어야 한다.

특히 이용자들을 신문 뉴스조직과 결합해 창조적인 콘텐츠를 만들어내는 배경으로 삼아야 한다. 그들은 창조적일 뿐만 아니라 신문이 생각하고 투자할 수 없는 비디오 등 멀티미디어를 내놓을 수 있다. 기자들을 이들과 경쟁시키고 대화하도록 만드는 뉴스조직이라면 광고주들까지 매료시키게 될 것이다.

이 세 가지-오너십, 파트너십, 멤버십은 공급자 관점의 일방주의, 획일주의에서 비껴서 있다. 소비자인 독자로부터, 광고주 등이 존재하는 시장으로부터 확연히 드러나는 가치들을 중심으로 뉴스조직을 설계할 것을 선언하는 대전제가 된다.

인터넷을 통해 얻은 한국신문의 새로운 도전은 이제 명백히 전환의 시점에 있다고 봐야 할 것이다. 수백만 수천만의 이용자들이 원하는 콘텐츠가 무엇인지 드러났으며, 시장에서 어떻게 유통하는 것이 절대적으로 유리한 것인지 평가가 나 있기 때문이다.

또 그럼에도 불구하고 바른 방향으로 움직이지 못하는 신문의 한계에 대해서도 잘 알고 있다. 리더와 조직을 변하게 만들어야 한다. 그것이 아무리 힘들다고 하여도, 하지 않으면 신문이 다행스럽게도 지금까지 유지한 권능은 예상하던 것보다 더 빠르게 사라질 것이기 때문이다.

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최근 신문사 관계자들로부터 “IPTV, DMB 세상이 왔다는데 실제로 신문기업엔 어떤 영향이 있을까요? 우리는 어떻게 움직여야 하는가요?”라는 질문을 받는다. 그럴 때마다 말하는 것은 “얼마나 신문을 제대로 잘 만들고 있는지부터 검토해야 한다”고 답한다.

즉, 신문기업은 신문에서 출발해야 한다. 당연하다. 신문의 콘텐츠를 잘 만들기 위한 합리적인 선택과 투자를 제대로 시작해야 한다. 그리고 그것은 이제 완전히 디지털화해야 한다.

디지털스토리텔링, 통합뉴스룸, 메타정보-통합 아카이브, 기자 재교육(마인드 전환) 등 그러한 인프라조차 없으면서 IPTV, DMB를 걱정하는 것은 나무 위에 올라가서 물고기를 잡으려는 형국이기 때문이다.

신문의 비전은 명확하다. 전통적으로 가장 신뢰도 있는 콘텐츠를 제공해온 신문기업의 내일도 역시 그러한 숙명에 봉사하게 될 것이다.

여기에 한 가지 추가해야 할 것이 있다. 새로운 미디어와 새로운 이용자들에게 적합한 콘텐츠를 위한 노고이다. 그리고 그 노고는 세 가지-오너십, 멤버십, 파트너십의 일관된 지향점으로 뒷받침돼야 할 것이다.

출처 : 기자협회보



 

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신문기업 오너십이 중요하다

Online_journalism 2006.03.22 11:15 Posted by 수레바퀴 수레바퀴


인터넷의 폭발적인 확대에도 건재한 신문기업은 과연 미래가 있는가?

여전히 한국 신문기업은 규모의 측면에서, 그리고 영향력의 측면에서 대단한 위용을 자랑한다. 조선-중앙-동아 등 국내의 메이저 신문들이 '총리'를 '사퇴'까지 이르게 한 것은 아직 무시못할 권력(power)을 반영한다.

또 경영에 있어서도 지역, 중앙을 가릴 것 없이 소폭의 신장세로 반전하고 있다는 보고다. 구조조정 등 조직 슬림화에 의존한 탓도 있지만, '종이'를 대상으로 하는 광고주들도 상당수 포진해 있어, 신문기업은 성장할 배경을 확실히 갖고 있다고 보는 관측들도 많다.

물론 젊은 독자들의 이탈, 인터넷 뉴스 시장의 확대, 비디오 뉴스의 각광 등 IT와 미디어의 결합에 따른 새로운 트렌드는 신문기업을 위협하고 있는 것은 사실이다. 그리고 그것이 때로는 치명적으로 밀어 닥치고 있다.

많은 신문기업이 이에 대응하기 위해 부단한 준비를 하고 있다. 그러한 흐름은 세 가지로 보이는데 첫째, CND(Continuous News Desk) 강화 둘째, 멀티 미디어 기능 확대 셋째, 이용자 참여 콘텐츠 구축 등이다.

그러나 이러한 추세에도 불구하고 신문기업은 많은 내홍을 겪고 있다. 특히 가장 중요하게 대두되는 것은 오너의 역량 문제다. 기업환경의 급변을 제대로 파악하고 미래 비전을 제시하는 오너십이 요구되기 때문이다.

오너가 내놓는 것은 크게 방향(비전)과 제안(내용)이다. 여기서 필요한 것은 첫째, 미디어 시장의 역동적인 측면을 이해하는 전문가들을 고용하는 일이다. 그들은 대체로 앞으로를 위해 무엇을 해야 하는지를 알기 때문이다.

둘째, 우리 서비스의 미래를 위해 무엇을 할 것인가를 놓고 결론을 내놓아야 한다. 전문 콘텐츠와 아마추어들을 결합하는 문제도 마찬가지다. 시민 즉, 이용자들을 어떻게 아우를 것인가를 위해 전사적 역량을 집결해야 한다.

셋째, 취재와 편집 등 올드미디어의 탁월한 능력을 지속적으로 점검해야 한다. 이것은 '종이'의 절대 강자 신문기업이 앞으로도 계속 투자해야 하는 부분이다.

오너가 뉴스룸 경영을 위해 보다 많은 훈련과 식견, 그리고 냉철한 판단을 할 수 있도록 기자들도 각성해야 한다. 기자들은 더 이상 글 잘 쓰는 '기계'가 아니라 콘텐츠를 어떻게 소통시킬 것인가를 고민하는 전략적 스태프가 돼야 한다.

오너십은 그러한 기자들을 거리낌없이 중용해야 한다. 이때에는 어떤 장벽도 있을 수 없으며 학연-지연-혈연 등의 선입견이 있어서도 안된다. 새로운 미디어는 창의성만이 강력한 자원이 될 것이기 때문이다. 한 가지 수식어를 덧붙인다면 열정(passion)적 창의가 필요한 시대다.

덧글. 이미지 출처





한 연예전문 온라인 신문이 동영상 장비 구매 등 비디오 뉴스 강화에 치중하려던 전략이 무리한 투자로 위기에 직면하고 있다고 한다. 신문기업들도 너나 할 것 없이 통합뉴스룸이나 멀티미디어 콘텐츠 준비에 박차를 가하고 있다.

하지만 이것이 뉴스조직의 경영위기를 극복하는 유일한 대안인가?

한 스포츠신문사 웹 서비스 관계자와의 이야기를 통해 그 단면을 정리해봤다.

K : 확실한 건지는 모르지만, 온라인 신문사가 살아남는 방법을 찾는게 어렵습니다.

최 : 동감입니다. 외국처럼 교양적인 콘텐츠 소비자(뉴스 콘텐츠 유료 지불 의사를 표명하는)가 넓게 존재하는 것도 아니고 시장 불륨 자체가 크지도 않습니다.

또 포털이 유통시장을 장악한 시점에서 포털에 기생하는 것은 한계가 있습니다. 이러한 상황으로 콘텐츠 프로바이더가 가야할 폭이 크지 않습니다. 일단 성급한 투자는 피해야 합니다.

K: (온라인신문들의 비즈니스는) 포털에 기사공급하는 것으로 시작했으나 포털이 언제까지 기사공급을 받을지... 또 메이저 포털 외엔 기대할 수 없는 것이고. 오히려 통신사처럼 신문사에 콘텐츠를 공급하는 것은 어떨까요?

최 : 통신사처럼 콘텐츠를 양적으로 또는 질적으로 확보한다면 모르겠지만 회의적입니다. 물론 틈새는 있다고 봅니다. 예를 들면 의료 전문가들이 모여서 웰빙 섹션을 전담케 한다거나... 이런 시도는 국내 신문사에서도 이미 진행한 바 있긴 하지만요. 어쨌든 전적으로 통신사가 하는 역할을 대체하진 못할 것으로 봅니다. 때문에 수익모델도 당연히 될 수 없는 것이고요.

K : 네.

최 : 신문, 그 중에서 특히 스포츠신문은 스포츠엔터테인먼트 그룹으로 자리매김될 때 의미있는 채널이 되는 시대에 와 있다고 봅니다. 지금처럼 시장에 콘텐츠만 제공해서는 곤란하다는 것이지요. (일차원적으로 접근하다가는) 무수한 콘텐츠 회사들, 예컨대 연예기획사마저도 미디어 기업으로 진화하고 있는 마당에, 또 능수능란한 포털 뉴스 수집과 편집의 위력을 넘어설 수 없습니다.

다시 말해, 스포츠 신문은 스포츠 구단-스포츠 구단 용품 관련 마케팅-레저산업(골프장, 요트장 등)-스포츠 신문-스포츠TV채널-스포츠통계DB회사 이런 식으로 확대할 때 의미있는 미디어입니다. 단독으로 존재할 땐 의미가 없는 시대입니다.

K : '맨유'나 'ESPN'이 좋은 모델이라고 생각합니다.

최 : 그래야 비로소 거대한 스타 마케팅도 창출되고, 독점적인 지배력도 생기며, 이용자 기반도 튼튼해집니다. 스포츠 연예 이런 분야는 대중적 흐름이 중요한데, 여기에 기민하게 대응하는 마케팅조직, 미디어 채널이 확보돼야 합니다. 이를 위해선 사업 다각화, 네트워크, M&A는 불가피합니다.

사용자 삽입 이미지

하지만 자본력이 부족한 국내 미디어 기업의 여건상 상당한 조정기를 거쳐야 할 것입니다. 신문-방송 겸영 허용 문제도 그렇고 컨버전스 정책도 마찬가집니다. 시장을 위한 정책이 어쩔 수 없이 곧 쏟아지게 될 것이며, 외국 자본도 국내에 결정적으로 들어오게 될 겁니다. 이때 오너십은 대단히 중요합니다.

수용자들의 시야는 이미 글로벌로 뻗어 있습니다. 콘텐츠도 그렇습니다. 올드 미디어나 온라인 뉴스 조직이 콘텐츠 공급원으로서, 또는 미디어 기업으로서 성장하기 위해서는 포털 사이트나 또다른 미디어 기업들이 수행하듯 글로벌 마케팅을 펼쳐야 합니다.

야후 코리아의 동영상 중계권 확보도 그러한 맥락입니다.

예컨대 샤라포바 경기 독점이나 몇 년 뒤 굵직굵직한 경기 중계권들을 확보, 재배포, 부수적인 사업 전략 창출과 같이 거대한 보폭을 가져야 합니다. 스포츠 연예 분야는 아시아와 글로벌 두 축으로 움직이고 있습니다.

스포츠신문, 엔터테인먼트형 온라인 신문들은 국내외 소식을 전하는 것으로만 설정될 때엔 일정 기간 그 미디어 기업은 존재할 수는 있을 겁니다. 하지만 더 이상의 비전은 만들어내지 못할 것입니다.

K : 자본력도 중요해지고 참 힘든 부분이네요.

최 : 그래서 이 부분은 전략적인 동시에 정치적입니다. 물론 국내에는 JMN처럼 가장 좋은 배경을 갖고 있는, 여력이 있는 올드 미디어 그룹들도 있습니다.

하지만 핵심은 오너를 비롯한 구성원들입니다. 이러한 시기에는 창조적인 오너십이 무엇보다 요구되는데, 특히 낡은 구성원들의 인식과 실천을 변모시킬 혁신적 선동과 미래의 비전 제시가 필요합니다.

덧글. 이미지 출처는 네이버 블로그. 2003년 동아일보 기사를 토대로 재정리된 것임.


 
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