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BBC의 창조적 미래 전략에 관하여

Online_journalism 2006.08.04 14:04 Posted by 수레바퀴


영국의 공영방송 BBC의 창조적 미래 전략에 대한 핵심 요약입니다. 서술형 글은 차차 정리하도록 하겠습니다. 지인의 부탁으로 메모로 기술된 요약본으로 올립니다.

 

* 영국 BBC 창조적 미래 전략 2006.4.25. 발표-2012년까지의 전략

- BBC 저널리즘 연구소 10개팀이 1년 동안 라이프스타일, 기술, 양방향성 감안한 전략

; 라이프스타일 섹션

http://www.bbc.co.uk/lifestyle/atoz.shtml

 

- 핵심 콘셉트는 '방송을 넘어서'Beyond Broadcast/마크 톰슨 사장은 "디지털 두번째 흐름은 첫번째보다 더 강력, 방송을 초월하고 있다"고 설파

 

- “BBC는 더 이상 스스로를 TV, 라디오, 그리고 특정 뉴미디어의 관점에서 브로드캐스터(방송사)로 생각해서는 안 된다. 우리는 콘텐를 수용자에게 모든 미디어와 모든 기기를 통해 그들이 집에 있든, 혹은 이동중이든 제공할 수 있어야 한다.” 즉, 크로스 미디어 전략

 

= 전방위 콘텐츠 제공 전략으로 BBC의 콘텐츠를 휴대전화, 휴대형 정보단말기, 디지털TV, 컴퓨터 등으로 제공, 주문형 콘텐츠 서비스도 강화하겠다는 것. 수용자들도 자신이 소유한 다른 장치에 주고받을 수 있게 하는 것

 

- 여기엔 인터넷이 중심 플랫폼. BBC 뉴미디어국은 3가지 개념 제시, 찾기-플레이-공유.

 

- 찾기는 방송에서는 불가능했던 시청방법으로, 인터넷에서는 널리 보편화된 동영상 콘텐츠의 이용패턴으로, 방송사가 틀어주는 대로 보는 게 아니라, 시청자 스스로 보고 싶은 영상을 찾아보는 것. 이는 동영상 아카이브의 일반 공개. 이를 위해 수많은 개별 영상 콘텐츠별로 주제, 내용, 출연자, 제작자, 상영시간 등의 각종 정보, 즉 메타 데이터(meta data)를 축적. (국내 조선일보가 최근 추진중) / BBC는 1937년 이후의 축적한 방대한 양의 영상 콘텐츠를 순차적으로 인터넷 사이트(open.bbc.co.uk/catalogue)를 통해 공개하는 방안을 추진.

 

- 플레이는 ‘BBCi플레이어’라는 개인용 소프트웨어를 통해 구현. BBCi플레이어(원래 명칭은 ‘마이BBC플레이어’)는 인터넷에 연결된 데스크톱 또는 노트북 컴퓨터를 이용해 언제든지 BBC 콘텐츠를 다운로드받아 자기 PC에서 볼 수 있게 한 프로그램. 뿐만 아니라 컴퓨터로 내려받은 영상을 대화면의 TV로 시청하거나, 휴대 단말기로 옮겨 담아 보고 싶을 때 보는 것도 자유자재로 가능.

 

- ‘공유하기’의 철학을 홈페이지(www.bbc.co.uk)에 도입. 방송의 일방향성을 극복하고 인터넷을 통해 시청자들과의 교감을 시도한 것으로, 이른바 ‘웹2.0’의 개념. BBC는 웹사이트를 전반적으로 개편해 '미국판 싸이월드'로 불리는 마이스페이스닷컴의 소셜 네트워킹 기능을 추가.

 

- 네티즌들은 BBC 홈페이지의 블로그, 커뮤니티 등을 통해 자신이 본 BBC프로그램을 타인들과 공유. 영상 콘텐츠뿐만 아니라 자신의 생각, 자신의 블로그, 자신의 홈비디오 콘텐츠도 인터넷의 열린 공간에서 공유하게 한 것. 이는 BBC 인터넷사이트를 네티즌(시청자) 개개인의 주변에 항상 위치시키려는, 그래서 BBC를 시청자 개인의 삶 속에 깊숙하게 투영시킴으로써 BBC 자체를 편재하게 하려는 미디어 전략. / 현재 BBC는 자사 아카이브를 활용한 지식 영상 콘텐츠를 웹을 통해 판매중.

 

- BBC의 이 같은 뉴미디어 전략(찾기/플레이/공유하기)은 BBC 제작 시스템과 제작 워크 플로의 변화가 예고됨. 실제로 BBC는 오는 2010년까지 ‘테이프없는’(tapeless) 제작의 실현을 목표. 방송사내 선형(線形) 제작시스템을 데스크톱을 활용한 비선형(비선형)의 넌리니어 시스템으로 교체 추진. 이는 사내의 모든 제작팀이 제작시스템과 각종 콘텐츠 자산을 상호 개방적으로 공유함으로써, 스스로 개방형의 뉴미디어 환경에 대응할 채비를 갖추는 사내 혁신 전략. BBC는 이 프로젝트를 ‘창조적 데스크톱'(Creative Desktop)이라고 지칭.

 

= 이와 관련 미디어 재벌 루퍼트 머독이 지배하는 뉴스코퍼레이션은 BBC의 미래전략 발표 직후 “BBC가 상업적인 야망을 가지고 디지털 제국을 세우려 한다"며 "이는 디지털 미디어의 발전을 저해할 뿐 아니라 국민이 낸 돈을 부당하게 낭비하는 행위"라고 주장.

- 뉴스코퍼레이션은 2005년 7월 마이스페이스닷컴을 운영하는 인터믹스미디어를 5억8000만 달러(약 5500억원)에 인수한 기업으로 시청료와 세금의 공공 펀드로 운영하는 BBC가 마이스페이스닷컴의 비즈니스 모델을 위협하는 인터넷 서비스에 나서겠다고 발표한 것은 위협적인 경쟁자가 생기는 것이기 때문.

 

- 또 BBC '아이위트니스'(eyewitness)라는 '지식형성'(knowlegy building) 프로젝트

- 특정 주제에 관해 BBC가 확보한 각종 콘텐츠를 제공하면서 일반인들이 자신의 기억과 주장을 영상, 텍스트 등의 형태로 올려놓을 수 있게 한 것. 현재 '차별'과 관련된 주제로 진행

 

- 지식형성 프로젝트는 http://www.bbc.co.uk/northernireland/eyewitness/index.shtml

- 숍은 http://www.bbcshop.com/bin/venda

 

- BBC 전략은 ‘지상파 방송사 + 싸이월드 + 인터넷 포털’로 거듭나려는 것으로 이제 방송사는 (특정 플랫폼에 안주하는 것으로는 안됨) 단지 방송사가 아님을 실현하고 있음.

 

 

한국적 신문전략, 이것이 해법이다

Online_journalism 2006.05.25 12:59 Posted by 수레바퀴


많은 사람들이 신문산업을 사양산업으로 분류하고 있다. 신문기업 내부 종사자들도 대체로 동의하는 분위기다. 상대적 박탈감으로 기자들의 이직 행렬이 줄지 않고 있는 것만 봐도 현장의 냉혹함은 섬짓하다. 스포츠, 연예 등 엔터테인먼트와 멀티미디어 콘텐츠가 넘치는 뉴미디어 환경에서 종이신문 기자도 입지가 더욱 축소되고 있다.

독자들도 신문구독을 줄이고 있다. ‘자전거 신문’ 등 경품 위주의 왜곡된 신문유통이 근절되지 않고 있는 가운데 젊은 층은 인터넷에 빠져 들었다. 특히 인터넷신문의 범람은 정보의 양을 늘리데 그치지 않고, 스스로 미디어가 되려는 집단지성의 역동적 활동공간으로 확장하고 있다.

20세기 말부터 미래학자들은 IT기술의 발전으로 신문이 망할 것이라는 전망을 내렸다. 그러나 엄연한 사실은 신문의 존재감은 흔들리지 않고 있고, 일부이긴 하지만 더욱 융성하고 있다. 그렇다고 미래학자들의 전망이 잘못됐다고 말할 수는 없다. 왜냐하면 혁신하는 신문만이 미래를 열고 있기 때문이다.

그렇다면 도대체 신문은 어떻게 해야 안전한 미래를 확약받을 수 있을까. 세계신문협회(WAN)를 비롯 국내외 신문기업과 유관단체들도 상당한 논의를 해왔다. 지금까지 도출된 것들은 ‘위기’와 ‘기회’라는 화두 속에 ‘혁신’과 ‘소통’이라는 과제를 제시했다.

특히 온라인 전략은 신문기업에 과거와는 전혀 다른 생소한 목표들을 부과하고 있다. ‘디지털 스토리 텔링’ ‘UCC(User Created Content)’ ‘통합(Convergence)’등 다양한 이슈들이 신문의 미래를 제안하는 데 할애되고 있다.

최근 미국, 유럽 등지에서는 유비쿼터스 미디어 환경에 대응하기 위해 ‘전자신문’과 ‘맞춤뉴스’등이 도입되면서 활로 찾기에 절치부심이다. 또 지식네트워크 등 이용자와 접점을 형성하려는 미래전략이 앞다퉈 제시되고 있다. 프리미엄 콘텐츠는 철저히 유료화하고 있다.

그러나 이러한 것은 국내 신문기업에겐 상당한 자본투자를 요구하고 있어 현실적이지 않다. 오프라인 시장에서 이미 상당한 힘을 쏟아 부었기 때문에 온라인 등 뉴미디어 분야에 재원을 조달할 만큼 기반이 갖춰진 곳은 극히 일부에 지나지 않는다. 신문의 미래를 ‘온라인’에서 확보해야 한다는 명제가 공허하게 들리는 이유다.

뉴욕타임즈의 ‘통합뉴스룸’, BBC의 ‘창조적 미래전략’ 등 올드 미디어의 미래를 위해 제언되는 벤치마킹 사례들도 실제로는 거리가 멀다. 대부분의 신문기업 내부가 아직 그러한 준비가 돼 있지 않기 때문이다.

신문시장과 이용자에 대한 정밀 검증 필요

이제는 국내 신문시장에 적합한 한국적 모델이 도출돼야 한다. 이를 위해서 시장과 이용자에 대한 정밀한 검증이 요구된다. 우선 참고가 되는 시장 지표를 살펴 보면, 조선-중앙-동아 등 3개지의 매출액 기준 시장 점유율이 2004년 기준 69.8%에 이른다. 특히 이들 매체는 92년~98년의 집중도가 55~61%에 있다가, 99년부터는 60%를 완전히 넘어섰다.

시장 지배기업인 조중동과 나머지 신문기업들의 격차가 크게 벌어지면서 마이너 신문기업일수록 심각한 경상이익 적자를 기록하고 있다. 이에 따라 부채비율 역시 메이저 신문기업은 개선되고 있고, 지역신문을 비롯 마이너의 자본잠식은 지속되는 현상을 보이고 있다.

또 AC닐슨 코리아의 자료에 따르면, 전체 신문 정기구독자의 경우 중앙지의 집중률은 85~90% 수준이고, 조중동 3사의 집중률은 75% 전후로 나타났다. 지역신문과 마이너 신문은 몰락하고 있는 반면, 지배기업의 구독률과 열독률의 우위가 확고해지는 양극화가 고착하고 있는 것이다.

이러한 결과는 단순히 오프라인 시장에서만 나타나는 것이 아니라 인터넷 시장으로도 고스란히 전이된다. 랭키닷컴에 따르면 2006년 5월17일 현재 종합 일간지 분야 시간당 방문자 수 중 해당 사이트가 차지하는 비율을 뜻하는 ‘분야 점유율’이 조중동 3사를 합치면 80.2%인 반면, 나머지 7개 종합일간지는 다 합쳐도 17%에 불과했다.

또 단순히 신문기업간 우열만 드러나는 것이 아니라 신문기업 전체가 포털사이트에 압도되고 있다. 코리안클릭의 자료에 따르면 2004년 12월 현재 상위 2개 포털사이트 뉴스의 시장 점유율은 66.2%로 오프라인 신문시장의 빅3 점유율과 같은 양상이 지속되고 있다.

최근 삼성경제연구소의’인터넷이 바꾸는 미디어산업’보고서에 따르면, 인터넷으로 뉴스를 보는 사람 중에서 포털사이트를 이용하는 비율이 90%에 이르는 것으로 집계됐다. 또 지난해 국내 인터넷 사용자 가운데 절반 가량인 46.7%가 뉴스를 접하는 주요 매체로 인터넷을 선호하고 있는데 비해 신문은 6.9%에 그쳤다.

실제로 상당수 매체는 일 순방문자 수가 5만~10만 선을 넘지 못하고 있다. 일반적으로 유의미한 온라인 비즈니스가 가능한 최소 방문자수를 30만명이라고 할 때 도저히 독자적인 마케팅이 불가능한 상황이다. 그런데 종이신문과 온라인신문이 함께 하는 ‘크로스 미디어(Cross Media)’전략도 이뤄지지 않고 있는 곳이 허다하다.

전체 온라인 뉴스 콘텐츠 시장 규모도 우호적이지 않다. 소프트웨어산업협회의 조사에 따르면 2004년 현재 전체 디지털 콘텐츠 시장에서 차지하는 뉴스가 차지하는 비중은 8% 정도로 4백25억 수준에 그쳤다. 앞으로 이 분야 시장이 저작권 등과 연계되면 비약적으로 증대될 것이라는 전망도 있지만, 회의적으로 보는 시각도 적지 않다.

무엇보다 신문기업의 콘텐츠 경쟁력이 후진적이기 때문이다. 현재 독과점 신문시장을 바로잡으려는 법제도적 개선 노력이 진행 중이지만 무엇보다 절실한 것은 신문기업이 내부적으로 변화하는 일이다. 콘텐츠의 차별성과 전문성을 살리고 이를 통해 종이신문 독자의 로열티를 높이는 것이 절대적인 과제다.

특히 온라인과 오프라인이 모두 비정상적인 7:3, 8:2의 빈익빈 부익부 구조가 정착되고 있고, 온라인에선 포털사이트와 같은 신생 미디어들을 앞설 수 없는 지경에 이른 현실을 직시할 필요가 있다. 다시 말해 지금까지의 노력이 비효율적이었음을 인정하고, 보다 창의적인 비전과 전략이 마련돼야 한다.

독보적 ‘창조’ 전략 수립…특화된 콘텐츠 생산해야

그것은 신문기업 스스로 철저한 내부 평가를 토대로 전체 구성원들이 뉴스조직 전체에 대한 객관적 정보를 공유하면서 시작돼야 한다. 이것은 일종의 ‘위기전략(Crisis Strategy)’일지 모른다. 사실상 대부분의 신문기업이 비용절감이나 투자감축 등 동면(冬眠)을 선택하는 것이 타당하기 때문이다.

물론 이 동면기에도 메이저 신문기업은 ‘브랜드 관리’에 나서야 하고, 지역신문을 포함 마이너 신문기업의 경우는 상대적 가치를 찾는 작업에 들어가야 한다. 여기서 한국적 모델은 비로소 탄생한다. 이것을 좀 더 도식화하면 다음과 같다.

자본과 인력, 인프라가 갖춰진 메이저 신문기업
- 뉴미디어 시장 특화 -> 멀티미디어 콘텐츠 생산
- 통합뉴스룸 -> 뉴스조직 변화 모색
- 고객 및 자원 관리 -> 새 비즈니스 기법
- 교육프로그램 -> 기자 및 마케팅 분야

자본, 인력, 인프라가 열세인 신문기업
- 조직 전반의 슬림화 -> 아웃소싱, 구조조정
- 신문의 특화 -> 콘텐츠의 세그먼트화, 차별화
- 온라인의 보완 -> 적정 규모 접근
- 로컬리티 강화 -> 경쟁력 요소의 발굴

여기서 자본은 재정능력을 뜻하며 동원 가능한 자산을 뜻한다. 만일 수십억에서 수백억 단위의 현금 보유가 돼 있다면, 비디오 뉴스, 자원의 디지털화, 뉴스조직 변화 등을 모두 병행해도 무방하다. 그리고 가급적이면 뉴스 조직 전체의 교육 프로그램을 수반하는 것이 타당하다.

물론 이때에 적정한 인력과 배경(Background-기술, 계열사 네트워크, 전통, 브랜드 파워 등 전반적인 인프라)이 훌륭하다면 그 속도와 범위를 향상시켜야 한다. 이때 기자를 비롯 구성원들의 자질과 규모도 중요하지만 얼마나 부서간 유기적으로 결합시키느냐도 중요하다.

무리한 투자보다 우선순위 결정이 우선

그러나 자본, 인력, 인프라가 부족한 마이너 신문기업은 무리한 투자를 해서는 안된다. 조직 전체를 최소화하고 우선 순위를 설정하는 것이 필요하다. 특히 상당한 투자가 필요한 뉴미디어 분야는 신중히 접근해야 한다. 현재 시장 규모와 분위기를 고려할 때 신문기업이 수익을 내기가 쉽지 않기 때문이다.

이미 지역신문, 그리고 일부 중앙 일간지들이 무리한 투자로 상당한 손실을 본 사례도 있다. 따라서 인터넷 뉴스 서비스도 가능하면 최소의 규모로 가는 것이 타당하다. 또 이 경우에 반드시 잊지 말아야 할 것은 최소로 한다고 해서 온라인 분야를 모두 포기하라는 것은 아니다.

필요한 것은 해야 한다. 예컨대 일 순방문자 수 5만 내외의 신문사라면 인터넷 뉴스 서비스는 신문기사의 서비스 중심으로 가져 가고, 인터넷 속보 서비스는 최소로 가져가야 한다. 그러나 순방문자 수가 10~20만명 선이라면 보다 과감하게 투자 여부를 결정, 전력해볼 필요가 있다.

특히 독자 관리나 검색 등 인터넷 서비스 환경을 구조적으로 다져가는 일에도 나서야 한다. 대부분의 신문사는 수십만 커트의 디지털화되지 않는 사진 자료들을 소장하고 있다. 이 부분을 적극적으로 공략해볼 가치는 있다. 왜냐하면 그러한 사진 DB의 규모는 잠재력이 있는 자원이기 때문이다.

이로써 신문의 한국적 미래 전략은 무엇인가에 대해 원론적인 해답을 정리할 수 있게 됐다. 그것은 첫째, 신문기업의 형편과 시장을 고려해 투자규모 및 우선순위를 결정하는 것 둘째, 최소한 반드시 해야 할 것과 하지 않아도 될 것을 결정하는 것 셋째, 하나라도 앞선 경쟁력의 요소를 찾아낼 것 등이다.


그런데 여기서 명심해야 할 것은 국내 경제인구의 규모 등 여러가지 환경을 고려하면, 신문시장이 비약적으로 커질 것이란 기대를 버려야 한다는 점이다. 또 그 시장이 대단히 기형적이고 독점적이기 때문에 명확한 전략 없이는 생존하기 어렵다는 점이다.

신문은 뉴미디어 환경에서는 무수한 정보 채널들 중의 하나에 불과하다. 그리고 오늘날 신문은 (케이블)TV나 라디오 등 보다 접근이 가능한 대중매체의 보조 채널로 기능할 때 더욱 강력해질 수 있게 됐다. 신문 단독으로는 살아갈 수 없는 환경이다. 따라서 적극적인 ‘짝짓기’도 생존과 미래를 위해 불가피한 선택이라고 할 수 있다.

순방문자수 50만을 넘는 인터넷신문과 유가부수 20만을 상회하는 그저 그런 종이신문이 있다고 하면 오늘날 그 영향력과 경쟁력의 우위는 전자에 있다. 서로를 위해서 함께 결합하는 것이 필요하다. 또 특별한 브랜드 파워가 없다고 하면 그러한 브랜드를 행사하고 있는 B2C형의 이종기업들과 결합하는 것도 고려돼야 한다.

예컨대 거대 영화 배급, 유통망을 가진 기업 또는 백화점 체인 등 소비재 유통망을 가진 기업들과 신문이 함께 하는 것도 중요하다. 신문기업에게만 유리한 것이 아니다. 이미 그러한 유통기업들은 스스로 콘텐츠 기업이 되고 있기 때문에, 신문과 제휴-합병함으로써 중요한 정보채널을 공유하게 될 수 있는 것이다.

여기서 관건은 브랜드를 강조하는 일이다. 신문의 브랜드를 관리하지 않으면 시장과 이용자들이 알아주지 않는다. 그것은 미래를 위해서 불운한 일이다. 신문을 포장해야 한다. 한 신문이 진보매체로서 시장내에 오래도록 화두를 잡고 있다면 보다 구체적인 브랜드 전략을 세울 필요가 있다.

결국 신문기업의 한국적 전략 모델은 기존에 모두가 동일한 동선을 가지면서 생긴 비슷한 콘텐츠 생산과 유통 구조-조직, 문화 등을 갈아치우는 독보적인 ‘창조’에서 출발한다.

 

한국경제 미디어연구소

최진순 기자 soon69@paran.com

 

출처 : 기자협회보 2006.5.25. 온라인판

 


 

신문의 경쟁력

Online_journalism 2006.05.11 10:10 Posted by 수레바퀴


세계적인 소프트웨어 업체인 MS가 권위지 뉴욕타임즈와 손을 잡은 것은 낯설지 않은 이슈를 제공한다. 그것은 ‘이용자와 시장’에 대한 것이다. 점점 다양한 채널과 쌍방향적인 기술, 지식대중들이 쏟아지는 가운데 종이신문이 현재까지 고유의 역할을 지키면서 성장할 수 있을 지 회의적인 상태가 지속되고 있다.

종이신문이 앞으로 어떻게 변화해갈 것인가를 예단하기란 어렵지만, 적어도 종이신문 단독으로 생존하며 종사자를 배불리는 것은 불가능하다는 점에는 동의를 하게 된다. ‘신문의 혁신’이란 화두는 종이라는 한계를 극복하기 위한 신문의 도전과 재구축을 의미한다.

이것은 근래의 몇 가지 일들을 경험하면서 더욱 자명해진다.
지난 2000년 시민 참여 저널리즘(Citizen Journalism)을 내건 ‘오마이뉴스’의 등장은 신문의 ‘위기’를 성찰하는 계기가 됐다. 오마이뉴스의 아마추어 저널리스트들은 20세기까지만 해도 신성불가침의 영역으로 간주되던 올드 미디어의 특권적 저널리즘을 마음껏 농락하면서 영향력을 야금야금 빼앗아갔다.

시민기자들은 인터넷으로 쏟아져 나왔고 스스로 대안매체를 창조했다. 오마이뉴스 현상은 불과 5년만에 전지구적으로 파급됐다. 오마이뉴스 일본판이 나오고 블로그와 같은 1인 미디어도 폭발적으로 늘었다. 저널리즘 논란에도 불구하고 전문성을 확보한 블로거들은 올드 미디어의 콘텐츠 공급원으로까지 성장했다.

블로그와 RSS, 웹2.0등 점점 진화하는 기술은 지식대중이 선사하는 콘텐츠( UCC, User Created Content)를 주류(main stream)로 변모시키고 있다. 조선일보는 커뮤니티 기반의 인터넷 방송 사이트 ‘엠군’을 수중에 넣었으며, 중앙일보 등 대부분의 신문사들도 이용자가 참여하는 ‘블로그’나 시민기자제의 변형을 도입했다.

이같은 이용자 참여 공간의 확보에서 한 걸음 더 나아가 정보의 재생산과 공유, 비즈니스 모델의 결합도 일어나고 있다. 영국의 공영방송 BBC가 이용자들의 지식정보를 집적하는 프로젝트 등 ‘창조적 미래전략’을 추진하는 것은 한 예이다. 이용자들이 자신의 경험을 토대로 콘텐츠를 재창조하는 형태이다.


또다른 현상은 다양한 뉴미디어 시장에 대응하는 신문기업의 적극적 진출이다. DMB에는 주요 매체들이 발을 담그고 있다. IPTV 나아가 디지털 케이블TV를 포석으로 한 비디오 콘텐츠 제작 기반을 갖추는 곳도 늘었다. 아예 온라인 뉴스 조직을 확대, 별도의 신속하고 오락적인 서비스 창구를 개설하는 곳도 생겼다.

그리고 이러한 시도들은 모두 인터넷으로 그 역량을 집중하고 있다. 인터넷은 서비스를 담당하는 채널이 아니라 이미 그 자체가 새로운 미디어이며 권력이라고 할 수 있기 때문이다. 뉴욕타임즈나 CNN, 구글과 네이버, 미디어다음 등 오프라인 및 온라인 미디어들은 인터넷을 중심으로 가치사슬을 늘려가고 있다.

특히 이용자들은 인터넷에서 단지 콘텐츠를 소비하며 머물지 않고 지식네트워크의 중심으로 부상하고 있다. 기술과 언어, 종교와 문명, 라이프 스타일 등 다양성과 개인성을 넓히는 인터넷의 잠재력은 올드 미디어가 기존에 단일한 플랫폼에서 획득한 체계와 전통을 무제한적으로 재설계할 것을 요구한다.

이를테면 보수신문의 ‘냉전’ 콘텐츠나 친기업 위주의 콘텐츠도 전환의 국면에 놓이고 있다. 이것은 역동적인고 다양한 이용자들과는 충돌하는 것들이다. 왜냐하면 권위 있는 어떤 신문이 특정한 성향의 그룹들과 소통하는 공간과 경향만을 지탱하려 든다면 그것은 개방성, 다양성, 개인성이라는 새로운 플랫폼과는 비껴선 것으로 결국 외면받을 수밖에 없기 때문이다.

이에 따라 특정한 카테고리를 다루는 신문에서 이용자의 삶, 커뮤니티와 밀착하려는 변신이 진행되고 있다. 이제 신문 판형을 줄이거나 비주얼 편집을 전면에 내세우는 것은 아주 작고 애교스런 혁신에 불과하다. ‘신문’과 멀어지는 독자층을 구애하는 소소하고 원대한 시도들이 이미 우리 주변에 확산되고 있는 것이다.

어떤 것이 가장 큰 효과를 낼지는 불분명하다. 신문 등 올드 미디어의 혁신이란 그 매체 안팎의 배경, 그리고 시장의 규모, 이용자 정서와도 유관하기 때문에 대단히 복잡한 일이다. 하지만 우리는 최대한의 공약수를 찾아야 할 이유가 있다. 특히 신문은 지금까지 많은 낭비로 힘을 잃었기 때문이다.

최근 ‘통합뉴스룸’, ‘비디오 뉴스’, ‘이용자 참여 콘텐츠’ 논의도 그 연장선상에서 고찰해볼 필요가 있다. ‘통합뉴스룸’은 궁극적으로는 입체적 콘텐츠 생산을 위한 뉴스조직의 최적화에 그 목표가 있다. 비디오 뉴스 제작 기반이 없는 신문기업이 단순히 뉴스조직의 물리적 통합을 고려한다면 본말이 전도된 것이다.

통합이 목표가 아니라 통합 이후의 콘텐츠 질 또는 유통시장을 고려해야 한다. 이 경우 수십억대의 비용이 드는 비디오 뉴스 생산 거점-스튜디오를 만든다는 것은 재고할 수밖에 없다. 대표적인 경우가 신문기업이 존재하지 않던 방송 인프라를 어떤 전략적 고려 없이 갖추거나 온라인 뉴스조직과의 유기적 결합 없이 일방적으로 합치는 것들이다.

이것은 예상되는 불협화음을 고려할 때 전적으로 옳지 않다. 이미 일부 매체에서는 무조건적인 통합 후유증이 일고 있다. 상당수 종사자들이 이런저런 이유로 신문사를 떠났다. 온라인 뉴스 조직의 독자성과 창조성을 무시하거나 오프라인 뉴스 조직의 기자들을 무조건적으로 인터넷 뉴스와 시장에 매달리게 하는 이유 때문이다.

이용자 참여 콘텐츠도 그렇다. 그것이 신문에게 어떤 이로움을 가져다 주는 건지, 그것을 위해서 안팎의 인프라가 준비돼 있는지 냉정히 생각해야 한다. 상당수 신문, 방송사가 인터넷으로 블로그나 카페, 커뮤니티를 제공하고 있지만 ‘그들만의 리그’에 불과할 정도로 형식적이다.

사용자 삽입 이미지

우리 매체에는 어떤 UCC가 필요한지 냉정한 자기검증이 필요하다. 가령 유가부수 100만부와 20만부를 찍는 신문이 있다고 하면, 전혀 다른 UCC가 나와야 한다. 시장의 지배적 위치에 있는 신문의 UCC는 권위와 위험부담을 고려하지 않을 수 없다. 작은 신문사는 타깃을 조밀하게 설정하면서 진행돼야 할 것이다.

또 비디오 뉴스를 만들어 팔 수 있는 시장이 얼마나 존재하는지, 그리고 내부 또는 외부에서 제작했을 때 어느 정도로 기존 뉴스조직과 결합할 수 있는지, 콘텐츠의 양과 질은 경제성의 기준을 놓고 충분한지를 파악해야 한다. 이 경우 국내 신문기업이 담당해야 할 ‘비디오 뉴스’란 사실 존재하지 않거나 극히 제한적인 규모라고 봐도 무방하다.

외국에서 신문기업의 비디오 뉴스는 실제로 자체적으로 조달하는 경우는 드물다. 협업 프로그램에 의해 계열사 또는 신디케이션을 통해 확보하거나 극히 소수의 조직-그러나 효율적인 시스템에 의해서 이뤄진다. 국내에서 종이신문 기자들에게 일정(?) 교육을 시킨 뒤 캠코더를 지급, 동영상 콘텐츠를 무조건적으로 요구하는 것은 거의 ‘테러’에 가깝다.

기자들이 멀티플레이어가 돼야 하고 전문가로 수준이 올라서야 하는 것은 당연한 일이다. 그러나 그것은 업무 패러다임이 변화할 때 제대로 구현이 가능하다. 기존의 업무양식은 그대로 유지된 채 전혀 다른 영역을 요구하는 것은 비능률적이다.

신문사들이 변화무쌍한 이용자와 시장을 상대하는 방법은 원칙적으로 두 가지다. 하나는 우수한 기사-콘텐츠를 만드는 것이고 다른 하나는 우수한 독자를 모으고 지키는 일이다. 이는 신문이 고전적인 종이 플랫폼에서 가지고 있는 경쟁력을 엉뚱한 곳에 투자해서는 안된다는 전제에서 출발한다.

첫째, 신문의 경쟁력은 무엇인가?


가령 오랜 전통을 가진 신문이지만 시장 점유율이 한 자릿수에 머물고 있는 신문이 있다고 한다면 그것은 ‘전통’이 오히려 부담이 되는 것이라고 할 수 있다. 전통이 시장 내 영향력과 비례하지 않는다면 더 이상 전통을 유지하는 모든 조건들은 유효한 것이 아니다.

이것은 콘텐츠에서도 마찬가지다. 국내에서는 개혁적인 논조를 유지하는 신문의 경우 그 희소성 때문에라도 보수적인 매체에 비해 월등하거나 혹은 중요한 경쟁력을 가져야 하는데 그렇지 않다면 원점에서 생각해야 한다. 개혁성을 더 강화하거나 아니면 그것을 현실에 맞게 수정하는 것으로 말이다.
다시 말해 신문의 경쟁력을 콘텐츠로 보든 전통으로 보든 시장성으로 입증되고 있지 않다면 그것은 경쟁력의 요소로 내세워서는 안된다. 때문에 다른 경쟁력을 찾아야 하거나 간과하고 있는 내부의 역량에 대해 재점검해야 한다.


둘째, 좋은 콘텐츠를 만들 준비가 돼 있는가?

뉴스조직 내부에 기자들의 역량을 정밀하게 분석해야 한다. 종종 우리가 실수하는 것들 중에 하나는 기자들이 모든 것에 능통할 수 있고, 그것은 부서장(데스크)의 역량에 달린 것이라고 보는 시각이다. 일부는 맞지만 대부분은 틀렸다. 기자들은 대부분 전문성을 발휘할 수 있는 부분이 한정돼 있고 원하는 일도 따로 있다.

뉴스조직을 효율적으로 설계해야 한다. 인사정책을 ‘자리 나눠 먹기’ 식이 아니라 가장 좋은 콘텐츠를 만들기 위한 과정으로 연결해야 한다. 기자 즉, 저널리스트의 전공을 살리는 ‘커리큘럼’이 필요하다. 예컨대 일반적인 사건 사고 기사를 쓰는 부서를 가장 많이 두는 뉴스조직에서 좋은 콘텐츠는 나오기 힘들다.

인터넷이 신문의 역할을 대체한지 오래다. 신문은 더 이상 스트레이트 기사를 쓰는 뉴스조직으로만 유지해선 안된다. 국내 신문 시장의 특수성을 감안할 때 뉴스조직의 혁신을 누가 먼저 수행하느냐, 기자들의 자질을 최단기에 어떻게 효과적으로 키울 것인가에 의해 시장내 영향력 순위의 변동은 얼마든지 가능하다.

현실적으로 한 중소규모의 종이신문사 인터넷뉴스 담당 기자가 운영하는 블로그는 그 기자가 몸담고 있는 매체의 브랜드보다 경쟁력을 발휘한다. 문제는 매일 수십만명의 팬이 찾는 그의 블로그에 대해서 해당 신문사의 뉴스조직이 알고 있느냐는 의문이다. 적어도 고의적으로 또는 관례적으로 소홀히 취급하고 있거나 아예 모를 가능성이 적지 않다.

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신문기업에서 좋은 콘텐츠가 나올 확률은 공중파 TV, 인터넷 언론, 포털사이트 UCC 기반을 통톨어서 아직도 가능성이 가장 높다. 왜냐하면 신문 기자들은 여전히 엄격히 선발되고 꾸준히 관리되고 있기 때문이다. 그러나 내부의 대응 부족으로 누구나 만들 수 있는 콘텐츠를 ‘똑같이’ 내놓고 있다. 좋은 기자의 상품성을 연고주의에 묻어 버리며 ‘순서’를 기다리게 하는 ‘조직문화’의 탓이다.

셋째, 독자들에 대한 서비스는 잘 하고 있는가?

가장 중요한 사실은 어떤 신문기업이든, 규모가 크든 단지 수 만 부를 찍든간에 ‘신문을 구독하는’ 독자가 있다는 점이다. DMB, 와이브로 시대에 고정 독자를 가진 신문기업은 행복한 일이다. 그러나 그 독자가 어떤 배경을 갖고 있는가에 대한 기초적 정보를 체계적으로 관리하고 있느냐에 따라 행복의 수준은 다르다.

일반적으로 독자들을 관리하는 프로그램을 가진 매체의 시장 경쟁력이 앞선다. 오프라인과 온라인에서 차별적인 고객 서비스를 제공하는 것은 고객 수가 기업의 조직규모를 넘어설 때부터는 ‘반드시’ 필요한 일이다. 구독자를 열정적으로 관리할수록 뉴미디어 이용 패턴이 확산되는 과정에서도 그 구독자들은 해당 신문을 결코 이탈하지 않는다.

대부분의 국내 신문기업이 독자 상대의 ‘프리미엄’ 서비스를 진행하고 있지 않다. 그러나 불과 1~2년 전부터 독자DB와 지국망을 연계한 프로그램이 일부 신문사를 중심으로 등장하고 있다. 인터넷으로 독자 서비스를 집중하고 있는 신문의 경우는 UCC의 역동성도 높은 편이다.

좋은 콘텐츠를 담은 신문은 로열티가 높은 독자를 가질 수 있다. 좋은 콘텐츠를 만들기 위한 혁신이 있어야 하는데, 어디까지나 스스로에 대한 혹독한 채찍을 통해 차별성을 담보하는 조건을 구축하는 것이 필요하다. 비디오 뉴스, 통합뉴스룸, 이용자 참여 콘텐츠는 그 이후의 문제인 것이다.

최근 한 신문사 경영기획실 기자를 만났는데, “자원(콘텐츠)에 자산 개념을 도입해 효과적인 메타DB 구축을 추진하고 있다”고 말했다. 구체적인 비전과 결과물을 당장에 제시하지는 못하더라도 잘 되는 신문사라면 무엇이 중요한지를 알고 있다. 하지만 그저 그런 신문사는 무엇을 해야 하는지도 모르고 우왕좌왕한다.

결국 신문기업의 튼튼한 자생력은 첫째도 둘째도 스스로에 대한 객관적인 분석과 평가가 전제돼야 하는 것이다. 이것은 때로는 고통스런 현실을 까발리는 일이 되겠지만 피해서는 안된다. 당장 필요한 것과 그 다음 필요한 것을 정리만 하더라도 미래전략의 절반은 마무리한 셈이다.

출처 : 기자협회보 온라인판 2006.5.11.


 


 

 

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콘텐츠 혁신의 방법론

Online_journalism 2006.04.27 13:07 Posted by 수레바퀴

 

오늘날 ‘콘텐츠’는 미디어 기업의 핵심 키워드이다. 콘텐츠의 경쟁력을 확보하지 못하면 유비쿼터스 미디어 환경에서 신문은 미아가 될 수밖에 없다. 이 신문 콘텐츠의 경쟁력은 결국 시장과 이용자들이 원하는 것을 산출할 때 나타난다.

현재 신문 콘텐츠는 새로운 변화를 시도하고 있다. 우선 신문기업이 처한 환경을 뉴미디어 시대로 바꾸고 있다. 지속 가능한 뉴스를 생산하는 뉴스조직(CND, Continuous News Desk)을 통해 최신 뉴스를 강화하고 있다.

인터넷 뉴스가 번성하면서 ‘구문(舊聞)’이 되는 신문을 지키기 위해서다. 인터넷 뉴스는 또 DMB, 휴대인터넷, IPTV 등 새로운 플랫폼으로 가기 위한 첫 문이기도 하다. ‘원 소스 멀티 유즈(One Source Multi Use)’전략의 출발지인 것이다.

인터넷 뉴스를 생산하는 온라인 뉴스 조직은 원래는 신문 기사를 다시 전송하는 일만 맡았지만, 지금은 속보를 직접 챙기고 있는 경우가 많다. 종이신문 뉴스 조직의 일부가 온라인을 전담하는 것은 이제 전혀 낯선 풍경이 아니다.

신문 기자들이 온라인 뉴스를 생산하면서 인터넷엔 뉴스가 넘치고 있다. 이에 따라 콘텐츠의 차별성과 고급성, 오디오-비디오 등 멀티미디어 형식, 인터넷 특성을 살린 인터액티브 뉴스, 콘텐츠 자산 관리 개념 도입 등이 시장 내 경쟁력을 확보하는 핵심적 과제로 부상한지 오래다.

최근 신문기업은 콘텐츠 전략실 등을 가동하며 콘텐츠 혁신에 안간힘을 쏟고 있다. 휴대 인터넷, 모바일 TV 등은 신문기업이 전통적으로 강세가 있는 활자 기반의 콘텐츠와는 맞지 않은 상황에서 뉴미디어 사업에 조응하는 콘텐츠 기획은 무엇보다 중요하기 때문이다.

지금까지 나온 콘텐츠 혁신론은 대체로 첫째, 젊은 독자층을 위한 콘텐츠 둘째, 주5일제 등 삶의 패러다임에 근접한 라이프스타일형 콘텐츠 셋째, 미래 산업과 연관된 비즈니스형 콘텐츠 등이다.

그러나 각 신문기업들이 처한 전통과 문화, 자본력 등 경영조건에 따라 방법적인 차이도 적지 않다.

우선 거대 신문기업은 다양한 계열 매체들을 통합적으로 조정하거나 회의체 성격의 조직을 운용하고 있다. 중복 투자를 막는 등 조직의 최적화를 도모하기 위해서다. 여기에는 중앙일보의 JES 창설 등의 경우처럼 오너십이 적극 행사되고 있다.

오너십이 구체적으로 행사되는 신문기업의 경우 일선 기자들도 일반적으로 시장과 콘텐츠에 대해 적극성을 띤다. 조선일보의 ‘헬쓰 health 조선’, ‘카 car 조선’, ‘JNS’, 중앙일보의‘NIE연구소’가 그런 경우에 해당한다.

기자들이 스스로 시장의 역동성을 파악하고 콘텐츠의 확보와 재생산, 사업화에 나서기까지는 오너십이 결정적이다. 오늘날 신문기업의 오너는 단순히 회사를 대표하는 것이 아니라 콘텐츠의 부가가치를 불어넣는 창조적인 리더십이 필요하다고 하겠다.

 


이러한 뉴스조직 문화 아래에서는 보다 새로운 시도가 가능하다. 뉴스조직이 보다 시장친화적인 관점을 유지하게 되는 것은 단순히 지면 판형이나 레이아웃의 혁신(최근 일간스포츠의 경우)에 그치지 않는다.

즉, 젊은 독자들을 위해 콘텐츠를 보다 세분화(segment)할 수 있는 전문성을 갖추는 형태로 발전한다. 일간스포츠는 최근 인터넷을 통해 공연정보, 예매 등을 제공하는데 이러한 경향은 이미 세계적으로도 자리잡고 있다.

영국 더타임즈는 최근 모바일로도 공연정보를 전송하는 등 대중문화 정보에 목마른 독자들을 포섭하는 다양한 노력을 기울이고 있다. 특히 대도시에 거주하는 20~30대 층 소비자들을 상대로 하는 쇼핑, 외식 콘텐츠는 주말판을 앞세우면서 전문화하고 있다.

미국 시카고에서 발행되는 ‘The surburban Chicago Daily Herald’지는 대표적인 경우다. 헤럴드지는 영화-음악-클럽(바bar)-레스토랑(식사)-이벤트 등의 카테고리를 가진 온라인 커뮤니티를 운영하면서 관련 정보를 만들어 젊은 독자들과 교감하고 있는 것.

또 일본 아사히신문은 13~18세 여고생, 60대 이상의 노인을 대상으로 한 콘텐츠를, 미국의유력 신문들은 아예 미취학 아동 대상의 교육 콘텐츠에 주목한다. 심지어“직장 여성들의 성공과 행복한 가정 생활”이란 긴 주제처럼 타깃화한 콘텐츠도 나오고 있다.

 

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각 신문사들의 콘텐츠 혁신은 여기서 그치지 않는다. 와인 마니아 층을 공략하거나 ‘명품’정보, 해외 주식 투자 정보 등 ‘개인화’를 지향한다. 이것은 얼마나 유연한 뉴스조직을 갖고 있는가,에 의해서 그 속도와 품질이 결정된다.

머니투데이의 ‘부동산’ 섹션은 온라인기획실에서 콘텐츠 인큐베이팅을 받고 탄생됐다. 뉴스조직을 새롭게 변화시키며 시장에서 필요로 하는 콘텐츠를 만들수 있도록 내부의 커뮤니케이션이 힘을 발휘한 경우다.

이러한 콘텐츠들은 최근 의료-교육(외국어)-웰빙-레저-문화 분야로 확대되고 있다. 하지만 중소 규모의 신문기업은 경영체제, 조직역량, 자본여력 등에서 크게 밀려 제대로 진척이 되지 않고 있다.

이들 뉴스조직의 기자들은 사실 업무 강도 등 근무 여건이 전반적으로 좋지 못해 신문기사 생산 외에 다른 것을 기대하기 힘든 상황이다. 따라서 통합뉴스룸 하의 기사 작성이나 멀티미디어형 콘텐츠 주문을 요구하는 것은 불합리하다.

따라서 각사에 맞는 콘텐츠 혁신의 구조를 만들어가는 작업이 요구된다. 이를 위해서는 최우선적으로 시장 내 경쟁력이 없거나 브랜드 파워에서 밀리고 있는 부문의 콘텐츠 제작 인력은 과감히 조정하는 것이 필요하다.

오히려 다른 매체가 다루지 않는 새로운 영역을 개척하거나 적극적인 마케팅을 펼쳐 지역 커뮤니티 또는 특정한 기업과 소비자층을 대상으로 하는 콘텐츠를 만드는 여건을 갖추는 것이 오히려 타당하다.

또 전문성이 있는 기자들에게 인센티브 정책을 펼치면서 자율적으로 모델을 만들 수 있도록 권장해야 할 것이다. 즉, 개별 기자나 소팀이 특정한 콘텐츠를 온라인과 오프라인에서 꾸며갈 수 있도록 장려책을 명문화하는 것을 고려해봄직하다.

모든 뉴스 조직이 경쟁력 있는 콘텐츠를 저절로 만들어낼 수 있는 것은 결코 아니다. 콘텐츠 혁신이란 주제를 놓고 오너와 뉴스 조직이 끊임없이 커뮤니케이션하면서 ‘비전’을 만들어내는 것이 절실하다.

뉴스 조직은 결국 콘텐츠 혁신의 실천 부문이기도 하고, 동시에 싱크 탱크가 돼야 하는 것이다.

출처 : 기자협회보 4월27일자 온라인판


`명품신문` 만드는 12가지 원천

Online_journalism 2006.04.13 10:53 Posted by 수레바퀴


“신문의 미래는 있는가”

젊은 세대의 이탈, 광고물량의 격감, 무가지-인터넷 등 다매체 다채널 환경에서’신문의 혁신’이란 화두는 더 이상 낯선 것이 아니다. 10여년 전부터 신문업계는 나름대로 혁신을 실천하고 있기도 하다.

근래 들어 신문업계가 내놓고 있는 대응 전략은 멀티미디어 플랫폼을 갖추고, 독자(讀者) 참여 기반을 넓히는 것으로 모아진다. 지난해 뉴욕타임즈의 ‘통합뉴스룸’이 국내 신문업계의 참고 모델로 자주 인용된 것도 같은 맥락이다.

또 뒤늦게나마‘콘텐츠’퀄리티 제고에 나서고 있어 주목할만하다. 과거 온라인 영역을 새로운 매출창구로만 이해하던 고집스런 시각이‘저널리즘’의 문제로 전환됐기 때문이다.

이 결과 종이신문 내부에 ‘인터넷뉴스팀’이 부상하고, 신문기자가 동영상 뉴스 제작에 참여하고 있다. 한 걸음 더 나아가 온라인과 오프라인 뉴스조직이 연계, 디지털스토리텔링 기법으로 콘텐츠를 생산하고 있다.

신문기자 스스로도 블로그를 통한 ‘취재 뒷얘기’작성 등 온라인 업무를 적극적으로 수용하고 있다. 한 기자의 홈페이지는 누적 방문자수 1천만을 돌파했고, 또 다른 기자는 전문성을 인정받아‘1인 미디어’시대를 열었다.

그러나 신문의 미래에 대해서는 여전히 낙관할 수 없는 상황이다. 최근 지역신문발전위원회가 전국 18세 이상 남녀 1만247명을 대상으로 한 신문구독 현황에 따르면 “구독하는 신문이 없다”는 응답자가 57%를 차지했다.

또 2004년 기준 신문산업은 수익성과 안정성, 활동성 등 모든 영역에서 곤두박질쳤다. 지방지와 스포츠지들의 역성장 추이는 더욱 심화하는 등 신문업계간 양극화도 확인됐다.

물론 지난해 일부 신문사가 흑자기조라는 발표가 나왔지만 임금삭감, 구조조정 등 ’단기처방’에 따른 것이지, 시장에서 결코 ‘콘텐츠’의 가치를 인정받은 결과는 아니라는 분석이 지배적이다.

이에 따라 콘텐츠 경쟁력을 높이는 방안이 앞다퉈 쏟아지고 있다. 아예 스포츠, 연예 등 엔터테인먼트 콘텐츠를 미디어 기업 내외부에 유통시키는 전방위적인 조직을 설립하는가 하면, 콘텐츠 인큐베이팅을 맡는 전담기구를 마련하는 경우도 있다.

DMB, 와이브로, IPTV 등 유무선 융합 환경에서 살아남기 위한 투자도 이뤄지고 있다. 그러나 업계의 편차와 기복이 심한 편이다. 자본을 투입할만한 재원 조달력이 없는 대부분의 신문기업은 더더욱 불안한 분위기다.

국가가 신문발전을 위해 정책적 지원과 협력에 나선 것은 고무적인 일이지만, 전체 신문산업이 구조적으로 성장의 발판을 만들기에는 시간적, 물리적 난관이 많다. 이미 스포츠신문은 파산의 행렬에 들어섰고 상당수 신문기업 종사자들은 경제고에 시달리고 있다.

결국 신문업계는 신문을 살리기 위한 처방전을 끊임없이 발부하고 있다. 관건은 신문 내부에서 ‘혁신’을 할 수 있는 기제를 갖고 있느냐이다. 자연히 ‘발상의 전환’이 되뇌여진다.

신문 내부에 혁신에 대한 충분한 물적, 철학적 토대가 전제돼야 하기 때문에 기자들의 자세 변화가 계속 주문되고 있다. 콘텐츠를 생산하는 뉴스조직의 합리적이고 유연한 문화를 바라는 목소리도 높아지고 있다.

그것은 신문 내부의 사람-조직-자원 혁신의 기반이 되기 때문이다. 이 때에 등장하는 변화와 성공의 조건들은 다음의 것들로 정리할 수 있다.

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1. 스타 기자

대중적 인기를 포함 지명도와 상품성을 확보한 기자를 얼마나 많이 거느리고 있느냐에 따라 그 뉴스조직의 가치가 비례한다. 기자 역시 스스로 ‘브랜드’를 관리하는 전략적 자세가 있어야 한다. 몇 년 전부터 한 신문사 오너가 ‘스타기자’를 내세우는 것도 스타기자가 매체 경쟁력과 직결되기 때문이다.

2. 튀는 문화

스타기자는 어디서 오는가? 뉴스조직의 문화가 얼마나 ‘튀느냐’에 달려 있다. 젊은 기자들의 왕성환 대외 활동, 블로그 등을 통한 재치있는 글 등을 “사람도 없는 판에 그런 시간에 기사나 잘 메꿔”라는 식의 면박만 주는 뉴스조직이 많다. 튀는 문화를 권장해야 한다. 근엄하고 수직적인 뉴스조직 아래에서는 콘텐츠의 참신성이 일어날 수 없다.

3. 보상 체계

기자들에게 충분한 휴식과 금전적 보상은 대단히 중요하다. 취재활동의 공(功)은 물론이고 온라인 등 다방면의 활약에 대해 객관적인 평가의 기준과 보상체계를 갖고 있어야 한다. 보상은 콘텐츠의 퀄리티를 높일 뿐만 아니라 열정을 불러 모은다. 이때 보상 체계를 갖출 여력이 있느냐가 중요한 것이 아니다. 그런 시스템으로 움직일 것임을 믿게 하는 것이 중요하다.

4. 서열 파괴

그러자면 뉴스조직 종사자들이 성과와 능력에 의해 평가되는 것은 당연하다. 오늘날‘콘텐츠’기업은 모든 것이 계량적으로 결과가 나타난다. 그래서 능력있는 구성원들에겐 거기에 걸맞는 직급을 주고 있다. 지식대중이 기자들을 압도하는 세상에 십수년에 ‘차장’타이틀은 지나친 ‘지체’다. 뉴스조직을 조화로운 경쟁과 긴장의 공간으로 변화시키는 조직의 탄력성은 결정적이다.

5. 창조적 마인드를 키우는 교육프로그램

좋은 시스템을 갖춘다고 끝나는 것은 아니다. 고급하고 차별성 있는 콘텐츠는 기자들에 의해서 나온다. 기자들에게 새로운 정보와 지식을 전수해야 한다. 효과적인 교육 프로그램을 보유하는 것은 기자들을 변모시키고 ‘재충전’의 필요성에 동의하게 만든다. 한 포털 사이트가 ‘창의성을 키우는 사내강연’을 정례화하고 있는 것은 시사할만하다. 교육은 ‘창의성’으로 집중돼야 한다.

6. 통합과 개방

뉴스조직의 통합을 일방적으로, 단시간에 추진해서는 안된다. 뉴욕타임스는 10년 이상 ‘통합’을 하고 있다. 국내의 경우 물리적, 기술적인 수준의 통합을 수개월만에 완성하는 경우가 많다. 그러나 ‘콘텐츠’의 질적 변화는 일어나지 않고 있다. 서로 다른 조직을 통합하는 일은 어떤 차별의 벽도 없애는 완전한 ‘개방’이 있을 때 ‘콘텐츠’의 쇄신을 산출하면서 완성된다.

7. 다양성

뉴스조직이 다루는 콘텐츠는 이제 (조직내의) 일치된 목소리를 담는 것이 원천적으로 불가능해졌다. 획일화된 교육과 이념의 시대가 끝났기 때문이다. 콘텐츠의 지향점을 보다 미시적으로 펼쳐 놓고 독자들의 라이프 사이클과 조밀한 접점을 형성해야 한다. 일례로 최근 국내 주요 시사 월간지가 죽을 쑤고 있다. 애용하던 낡은 관점의 콘텐츠가 시장에서 외면받고 있기 때문이다. 다양하고 미래지향적 관점이 콘텐츠 생산 과정에 녹아들어야 한다.

8. 독자DB

콘텐츠를 제공하는 신문기업 대부분이 체계적인 독자DB를 미확보하고 있는 것은 개탄스러운 일이다. 왜곡된 신문유통이 빚은 ‘참극’이지만, 아직도 늦지 않았다. 독자DB를 통한 CRM을 가장 우선 순위에 두어야 한다. 경쟁력있는 신문기업들 중에서 독자 데이터를 활용하고 있지 않는 곳이 없다. 이미 일본 신문들은 타깃 마케팅에 집중하고 있다. 독자DB는 디지털 시대에 보다 결정적인 과제다.

9. ‘구멍가게’ 마케팅 벗어나야

스포츠신문이 위기에 처한 것은 콘텐츠 생산의 독점시대가 끝났기 때문이다. 스포츠신문이 만나는 시장인 스포츠, 연예 산업이 이미 글로벌화하고 있다. 스포츠 구단과 연예 매니지먼트사가 스스로 콘텐츠를 만들고 있다. 신문기업의 마케팅이 ‘빨아대는’ 광고와 사업에 연연하는 한 지속가능한 성장은 불가능하다. 콘텐츠의 생산-소비 지점이 변화하고 있기 때문에 사업의 형식과 내용도 달라져야 한다.

10. 자원의 디지털화

국내 신문사들은 짧게는 수십년에서 길게는 백년이 넘는 전통을 자랑한다. 하지만 사진, 기사 등 콘텐츠의 디지털화가 어느 정도로 진행돼 있을까? 상당수 신문업계가 스스로 생산한 콘텐츠 관리에 허술하다. 최적화된 콘텐츠 관리가 이뤄지지 않으면 더 이상의 질적 개선을 담보할 수 없고, 부가가치를 창출할 수 없다.

11. 참여와 소통

가장 저비용으로 지금 당장 할 수 있는 것이 대화하는 일이다. 유통시장, 독자(소비자, 기업 광고주)와 끊임없이 소통해야 한다. 하지만 애석하게도 안되고 있다. 왜일까? 참여와 소통을 막는 고전적인 ‘업무 패러다임’도 문제지만 기자들 스스로도 아직까지 필요성을 절감하고 있지 못하기 때문이다.

기자는 기사를 만드는 사람이 아니라 소통하는 사람이다. 한 사람 한 사람의 기자가 독자들과 만나고 밀착해야 한다. 세계적으로 지역신문들을 중심으로 ‘지역 커뮤니티’를 아우르는 전략이 충만하다. 현재 독자들의 발언은 ‘시민저널리즘’으로, 대안미디어로 진전돼 ‘매체 영향력’으로 환원되고 있다.

12. 오너의 리더십

지금 신문기업 앞에 펼쳐진 시장은 꾸준하고 완만하게 움직이는 것이 아니라 시시각각 변화하고 있다. 어떤 것도 확실성을 주고 있지 않다. 오랜 기간 누적된 경영침체로 조직전체가 느슨해져 있다. 이런 가운데 오너는 신문기업의 미래 비전을 조속히 내놓아야 할 책무가 있다. 오너는 신문기업의 생존전략을 도출하기 위해서 첫째, 외부의 전문가 그룹을 적극 활용하고 둘째, 방대한 독자들의 의견을 수렴하며 셋째, 젊은 기자들의 목소리를 경청해야 할 것이다.

현재 신문은 기로에 서 있다. 지식대중의 콘텐츠가 기자의 정체성을 위협하고, 비디오 등 멀티 콘텐츠가 텍스트 위주의 기반을 갖는 신문을 잠식할 기세다. 신문은 인터넷과 양립하면서 딜레머를 던지고 있다. DMB에서 와이브로까지 펼쳐진 시장에서 수십년간을 시장에 안주해온 신문기업이‘블루 오션’을 찾기는 어려운 상황이다.

하지만 그 누구도 종이라는 플랫폼에서 획득한 신문의 전통과 신뢰도를 넘볼 수는 없다. 그러나 혁신의 원천을 갖추고 있지 않는 신문, 그래서 혁신할 수 없는 신문의 미래는 없다. 잔인하지만 그것은 사실이다. 당신이 몸담고 있는 신문에 위와 같은 혁신의 원천이 없거나, 스스로도 혁신에 동참할 수 없다면 “떠.나.라.” 더 늦기 전에.

출처 : 기자협회보 4월13일 온라인판

 

기자협회보 온라인판 칼럼연재

Online_journalism 2006.04.10 12:02 Posted by 수레바퀴


금주부터 기자협회보 온라인판 칼럼을 격주간으로 연재합니다.

'On & Off'라는 이름으로 게재되는 칼럼은 국내 신문, 방송 등 전통 미디어의 온라인저널리즘의 이해와 관심을 구체적으로 진전시키는 데 있습니다.

관련 칼럼은 기자협회보 온라인판에 일주일간 게재된 뒤 본 블로그에 게재할 예정입니다.

많은 관심 기다립니다.

 


 

 



 

 

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신문. 다시 신문으로 돌아가다

Online_journalism 2006.04.07 09:32 Posted by 수레바퀴

신문기업이 사양산업이 된 것은 신문 콘텐츠가 시장과 소비자들에게 받아들여지지 않는 환경이 조성됐기 때문이다. 무가지 양산, 인터넷 영향력 강화, DMB 등 포터블 디바이스(Portable Device) 흐름 등 신문기업에게 유리하게 돌아가고 있는 조건이란 존재하고 있지 않다.

최근 위기의 신문기업을 구하려는 많은 방책들이 쏟아지고 있다. 혹자는 신문방송 겸영 등 글로벌 미디어 정책수립 등 제도적 뒷받침이 필요하다고 제언한다. 즉, 유통시장 개선 등 국가의 신문산업 지원정책이 과감히 나와야 한다는 것이다.

물론 신문기업의 위기가 제도의 위기에서 초래되고 있지만, 더 심중한 원인은 경영전략의 위기에서 비롯됐다고 할 수 있다. 예컨대 1990년대부터 많은 신문기업들이 인터넷을 중심으로 뉴미디어 투자를 진행했지만 대부분의 경우 의미있는 성과를 내지 못하고 있다.

원칙과 전략보다는 즉흥적인 대응이 많았다. "왜 우리에게 인터넷이 필요한건지"를 철저히 진단하지 못했다. 또 "인터넷 서비스 이후 우리는 무엇을 해야 하는가"에 대한 면밀한 비전도 갖지 않았다. 대체로 "남들이 하니까, 거기가 신천지니까"라는 태도로 일관했다.

그 결과 신문기업의 닷컴 분사모델은 현재도 깊은 상처를 남기고 있다. 첫째, 수익모델 부재 또는 한계 둘째, 통합뉴스룸 실체 혼선 셋째, 온라인저널리즘 발전 지체 등이 그것이다. 비즈니스와 콘텐츠, 저널리즘 등 어떤 영역에서도 좋은 성과를 내지 못하고 있는 것이다.

종이신문 기자들의 방관적 태도, 자기계발 미흡 그리고 기자들을 새롭게 디자인하는 교육프로그램 부족 등 육성책 부재 등이 그 이유라고 할 수 있다. 뒤늦게 신문기업이 기자와 조직을 변화시키려고 하고 있으나, '혁신'이 아닌 '생색내기'도 상당하다.

한국신문협회가 6일 프레스센터에서 발표한 독자 프로파일 조사는 "신문이 여전히 신뢰도 있는 매체"라는 결론을 맺었다. 국내 최초의 프로파일 조사였지만 아쉬운 점이 많았다. 결코 신문기업이 처한 상황이 낙관적이지 않기 때문이다.

최근 주요 신문기업들은 TV포털, DMB 등에 진출하고 있다. 이런 것들이 신문기업에 아름다운 결실을 줄 것인지는 회의적이다. 사업자들이 공급자 위주의 서비스 추진에다 신문기업 역시 이렇다한 콘텐츠를 확보하고 있지 못하다.

이런 상황에서 자본력이 있거나 미디어그룹의 기반이 좋은 일부 매체는 아예 공격적인 M&A를 추진하고 있다. 이미 제공하고 있는 콘텐츠의 규모도 큰 편이다. 하지만 이러한 환경이 꼭 신문기업에게 이득을 챙겨줄지는 의문이다.

유비쿼터스 미디어 시장은 확실히 신문기업이 다뤄보지 못했던 '동영상'과 '엔터테인먼트'라는 영역에서 강점을 갖고 있다. 그런데 대부분의 신문기업은 이 부분에 전적으로 새롭게 뛰어들고 있다. 시행착오가 예상된다.

특히 시장전망이 불투명한 상황이다. 무턱댄 투자가 큰 손실을 가지고 올 수 있다. 이 시점에서 신문기업에게 필요한 것은 초심으로 돌아가는 일이다. 신문기업이 보유한 자원(콘텐츠)을 최적화(DB)하고, 독자들과 함께 호흡(CRM)하는 조건을 만들어야 한다.

또 신문 콘텐츠를 혁신하기 위해 전문가와 독자들을 연결하는 노력을 병행해야 한다. 특히 '종이'플랫폼의 장점을 극대화할 수 있도록 지면혁신과 창의적이고 차별적이며 고급의 콘텐츠를 만드는 조직의 역량을 키워야 한다.

일간스포츠가 제호와 종이신문 편집을 혁신하려는 시도는 '새로운 것'이 아니라 그동안 가장 우위에 있었던 '종이'에 집중적 혁신을 보였다는 데서 일단 긍정적으로 평가할 수 있다. '종이'는 다매체 다채널 시대에서 신문기업이 유일하게 전통을 갖고 있는 플랫폼이다.

이 부분에 모든 노력을 투입하는 것은 섣부른 뉴미디어 투자보다 훨씬 실용적이다. 문제는 얼마나 '혁신'의 기초 위에서 진행되고 있느냐이다. 외양만 바꾸는 것은 절대로 안된다. 조직 구성원 모두가 '베스트셀러'를 출판한다는 각오로 매일 신문을 만들어야 하기 때문이다.

여기서 인터넷과 같은 온라인 서비스의 역할은 대단히 중요하다. DB-CMS-CRM 등 신문의 재기를 지원할 수 있는 조건들을 인터넷이 담당해야 되기 때문이다.

또 인터넷 그 자체가 비즈니스가 되기 보다는 신문을 위한 장치로 자리매김해야 한다. 즉, 이용자가 신문기업이 생산한 콘텐츠를 종이-온라인 각 영역의 특성에 맞게 가장 최적의 상태로 만날 수 있도록 해야 한다.

그러자면 신문기업의 양 축인 종이와 인터넷이 그야말로 '혁신'해야 한다. 스스로 혁신하면서 긴 호흡으로 시장과 독자를 만나야 한다. 그 혁신은 공급자가 아닌 이용자의 처지에서 발상을 전환하면서 출발해야 할 것이다. 다시 신문으로 시선이 모인 오늘, 진정한 혁신을 생각한다.

덧글. 일간스포츠가 공개한 지면혁신 편집판

 

 


진보 인터넷신문 '레디앙' 유감

Politics 2006.04.03 13:46 Posted by 수레바퀴


진보적 인터넷신문 '레디앙'(http://www.redian.org/)이 3일 창간됐다.

이 신문은 2004년 민주노동당의 의회진출이 한국정치의 지형을 바꾼 것이었다면, 레디앙의 출현은 '언론지형'을 변화시키는 일이 될 것이라는 '발행인' 편지를 내놨다.

레디앙은 유명 논객들을 일부 확보하는 등 진보적 시각의 담론화를 위해 매진할 것이라는 다짐도 했다. '열정과 진보 그리고 유혹의 미디어'라는 슬로건을 앞세운 '레디앙'은 '시민주주'모델을 내세우고 있다.

그러나 이 신문의 발칙하고 신선한 도전기에 '의문'을 품지 않을 수 없다.

'오마이뉴스'가 온라인 뉴스 제작 방식의 주체와 형식, 모럴을 바꾸고 '대안'저널리즘을 시장에 내놓은 이후 상대적으로 더 묵중한 진보를 견지하는 매체들의 영향력은 크게 신장되지 않았다.

오히려 보수적 시각의 인터넷 언론들의 등장과 도전이 폭발적으로 늘었고, 엔터테인먼트와 멀티미디어적 요소들로 무장한 새로운 매체들에 의해 영향력도 줄어 들었다.

이러한 시장 환경에서 '레디앙'은 대중적 관점을 견지하는 오마이뉴스보다는 훨씬 진보적인 가치를 강조하고 있다. 물론 '의미'가 아주 없는 것은 아니다.

'레디앙'은 고급스럽고 선별된 콘텐츠를 시장에 공급하면서 '진보'의 목소리를 재구성하는 언론으로 자리매김할지 모른다. 또 가볍고 일상적인 이슈로 변화한 진보의 테제를 보다 무겁고 본질적으로 조명하게 될 것이다.

하지만 '레디앙'이 국민대중의 보수적 성향, 보수거대 언론이 온라인과 오프라인을 점거한 시장 상황을 극복하게 될지는 미지수다. 우선 '레디앙'의 콘텐츠와 인터넷 이용자들간의 거리가 상당하다는 점을 지적하지 않을 수 없다.

인터넷 이용자들이 레디앙이 다루고 있는 콘텐츠를 '유혹'과 '열정'으로 이해할 것이라는 생각은 상당히 넌센스다. 이용자들이 원하는 온라인 뉴스 콘텐츠가 무엇인지에 대한 냉정한 고민의 흔적이 없다.

'진보'만 내세운다고 해결될 문제가 아니다. 특히 뉴스 서비스는 '인터액티브'와 '멀티미디어'가 강조되고 있다. '레디앙'이 이러한 뉴스를 시장에 내놓게 될지 지금으로서는 부정적이다.

콘텐츠의 내용과 형식이 요즘 이용자들과는 한마디로 따로 놀고 있다. 이용자들을 끌어들일만한 논쟁적 이슈가 전무하다. 판에 박힌 '사이트 편집 솔루션'은 레디앙인지 아닌지조차 헛갈리게 할 정도다.

사람들에게 '주주' 모집을 희망하는 팝업창을 내걸고 있는데, 오랜 투자가 요구되는 상황에서 대단히 순진한 접근이라고밖에 해석되지 않는다.  무엇보다 어떤 비즈니스 모델을 고려하고 있는지도 불분명하다.

문화일보가 지난해 11월 차기정부 이념성향 선호도를 여론조사한 결과에 따르면 '보수안정'이 49.4%, '진보개혁'이 46.0%로 나타났다. 이 여론조사를 원용하는 것은 무리가 있을 수 있겠지만, '진보 콘텐츠'의 환골탈태가 필요한 것은 분명한 사실로 받아들여지고 있다.

'레디앙'이 진보 인터넷신문으로 오래 생존하기 위해서는 많은 분발이 필요하다. 그리고 그것은 종전의 진보담론을 생산하고 소통하던 진보진영의 자세를 혁신하는 정신에서부터 출발해야 한다.

진보진영만을 기쁘게 하는 한 인터넷신문이 아니라 언론지형을 바꾸겠다는 '도발'을 한 처지이니 보다 강력한 자기혁신을 주문하는 것은 필연적인 결과다.

도무지 진보를 21세기에 어떻게 전달해야 할 것인지를 모른 채 '인터넷'이라는 무대에만 나서면 다 될 것이라는 상상력이 판을 치고 있다. 내가 생각하는 진보적 인터넷 신문은 '강금실'이냐 '민주노동당'이냐 'FTA'냐도 아니다.

'진보'라는 시선을 가진 사람들을 불러내 발언할 수 있는 공간을 만드는 일이다. '레디앙'을 비롯해 현재 한국의 인터넷신문들은 '함께' 묶어내는 '네트워크'가 상당히 부족해 보인다.

'독야청청'의 진보 매체 '대접하기'로부터 진보진영이 해방돼야 한다. 그때 '언론지형' 변화를 운운해도 늦지 않다.

덧글. '진보'를 앞세운 발언이 전부 정당한 것은 아니다. 그런데도 '진보'가 하나 나오면 덮어 놓고 환대하는 것은 오히려 진보를 멍청하게 만드는 일일 수 있다.


 


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접속의 시대(The Age of Access)의 문지기(Gage Keeper)인 포털 사이트가 파죽지세의 성장세를 구가하고 있다. 콘텐츠를 매개하며 생성되는 새롭고도 거대한 시장 때문이다.

 

포털 사이트는 원래 검색과 커뮤니티 기능을 기반으로 파워를 키웠다. 여기에 다양한 포맷의 엔터테인먼트 콘텐츠와 지식정보를 늘려 가면서 업계는 물론이고 대중의 삶을 두드리는 정문(Portal)이 됐다.

 

이 포털 사이트는 유선과 무선이 하나가 되는 유비쿼터스(Ubiquitous) 사회에서 더욱 중요해진다. 매일 2,000여만 명의 접속자가 언제 어디서나 포털 사이트에 드나들면서 필요한 정보를 찾고 유통하는 것은 물론이고 생활을 기록하며 콘텐츠를 창조한다.

 

포털 사이트는 다시 말해 삶의 메시지를 전달하는 유용한 틀로서, 더 나아가 정치 사회 경제 문화적 문제를 풀어가는 광장이 됐다. 포털 사이트가 개인과 국가 사회와 결부된 영향력을 감안하면 포털 사이트의 미래는 우리 사회의 미래라고 정의해도 결코 과장된 것이 아니다.

 

20세기 굴뚝기업들의 성장세를 훨씬 뛰어 넘는 포털 사이트의 비약적 발전의 원동력은 시장과 이용자가 원하는 것을 가장 합리적으로 유통할 수 있었던 데서 찾을 수 있다. 즉, 포털 사이트가 처음 세상에 소개됐을 때는 세상에 널려 있는 콘텐츠를 수집하고, 그것을 효과적으로 이용할 수 있도록 했다.

 

온오프라인 차이 없는 서비스 제공

 

현재 포털 사이트가 확보한 콘텐츠들은 최근 5년간 누적된 것으로 자체적으로 생산하는 콘텐츠보다는 제휴를 통해 서비스되는 것이 대다수다. 주요 포털 사이트들은 평균적으로 수백여 개 CP(Content Provider)로부터 콘텐츠를 공급받아 서비스하고 있다.(중략)

 

 

 

이러한 포털 사이트의 검색 강화는 가정의 TV 수상기, 이동 중의 단말기에서 이용자들이 반드시 거쳐가야 하는 공간으로 재창조하려는 의지를 읽을 수 있는 대목이다.

 

때로는 커뮤니케이션의 영역에서 때로는 커뮤니티에서 또 때로는 업무와 오락을 위해 포털 사이트를 유용한 도구로 디지털 시대의 빼놓을 수 없는 도구로 인식하게 만든 것이다.

 

 

개인화 서비스, 중요한 과제

 

유비쿼터스 시대에 펼쳐지는 미디어 환경은 이용자들이 주도적으로 콘텐츠를 선택한다. 심지어는 콘텐츠를 만들어 시장에 유통도 할 수 있는 쌍방향성(Interactive)이 극대화된다. 이 경우에는 이용자들의 라이프 스타일, 취향, 기호에 맞는 맞춤 콘텐츠를 제공하는 것이 최상의 서비스다.

 

과거 올드 미디어의 콘텐츠들은 일방적으로 정보를 전달하는 데 그쳤지만, 언제 어디서나 정보를 이용할 수 있는 환경에서는 개인의 특성에 주목한다. 개인화 서비스는 특정한 이용자 그룹을 위한 프리미엄 서비스보다 한 단계 높은 것으로 상당히 치밀한 전략이 요구된다.(중략)

 

한국경제미디어연구소

최진순 기자

 

덧글. 본 포스트는 월간중앙 4월호 기획물로 보내진 원고(총 30매)의 일부분입니다. 월간중앙 4월호는 금주 시중에 유통되기 시작했으며, 온라인판은 유료로 다음달 1일부터 월간중앙 사이트에서 보여질 예정입니다. 본 포스트에서는 제가 맡은 원고 전문 게재를 4월말 무렵 하겠습니다.

 

덧글. 포털 사이트에 대한 '비판'을 이번에는 한사코 피했습니다. 대신 미래를 훑는 부분을 담당했습니다.

 

 

 


 

신문기업 오너십이 중요하다

Online_journalism 2006.03.22 11:15 Posted by 수레바퀴


인터넷의 폭발적인 확대에도 건재한 신문기업은 과연 미래가 있는가?

여전히 한국 신문기업은 규모의 측면에서, 그리고 영향력의 측면에서 대단한 위용을 자랑한다. 조선-중앙-동아 등 국내의 메이저 신문들이 '총리'를 '사퇴'까지 이르게 한 것은 아직 무시못할 권력(power)을 반영한다.

또 경영에 있어서도 지역, 중앙을 가릴 것 없이 소폭의 신장세로 반전하고 있다는 보고다. 구조조정 등 조직 슬림화에 의존한 탓도 있지만, '종이'를 대상으로 하는 광고주들도 상당수 포진해 있어, 신문기업은 성장할 배경을 확실히 갖고 있다고 보는 관측들도 많다.

물론 젊은 독자들의 이탈, 인터넷 뉴스 시장의 확대, 비디오 뉴스의 각광 등 IT와 미디어의 결합에 따른 새로운 트렌드는 신문기업을 위협하고 있는 것은 사실이다. 그리고 그것이 때로는 치명적으로 밀어 닥치고 있다.

많은 신문기업이 이에 대응하기 위해 부단한 준비를 하고 있다. 그러한 흐름은 세 가지로 보이는데 첫째, CND(Continuous News Desk) 강화 둘째, 멀티 미디어 기능 확대 셋째, 이용자 참여 콘텐츠 구축 등이다.

그러나 이러한 추세에도 불구하고 신문기업은 많은 내홍을 겪고 있다. 특히 가장 중요하게 대두되는 것은 오너의 역량 문제다. 기업환경의 급변을 제대로 파악하고 미래 비전을 제시하는 오너십이 요구되기 때문이다.

오너가 내놓는 것은 크게 방향(비전)과 제안(내용)이다. 여기서 필요한 것은 첫째, 미디어 시장의 역동적인 측면을 이해하는 전문가들을 고용하는 일이다. 그들은 대체로 앞으로를 위해 무엇을 해야 하는지를 알기 때문이다.

둘째, 우리 서비스의 미래를 위해 무엇을 할 것인가를 놓고 결론을 내놓아야 한다. 전문 콘텐츠와 아마추어들을 결합하는 문제도 마찬가지다. 시민 즉, 이용자들을 어떻게 아우를 것인가를 위해 전사적 역량을 집결해야 한다.

셋째, 취재와 편집 등 올드미디어의 탁월한 능력을 지속적으로 점검해야 한다. 이것은 '종이'의 절대 강자 신문기업이 앞으로도 계속 투자해야 하는 부분이다.

오너가 뉴스룸 경영을 위해 보다 많은 훈련과 식견, 그리고 냉철한 판단을 할 수 있도록 기자들도 각성해야 한다. 기자들은 더 이상 글 잘 쓰는 '기계'가 아니라 콘텐츠를 어떻게 소통시킬 것인가를 고민하는 전략적 스태프가 돼야 한다.

오너십은 그러한 기자들을 거리낌없이 중용해야 한다. 이때에는 어떤 장벽도 있을 수 없으며 학연-지연-혈연 등의 선입견이 있어서도 안된다. 새로운 미디어는 창의성만이 강력한 자원이 될 것이기 때문이다. 한 가지 수식어를 덧붙인다면 열정(passion)적 창의가 필요한 시대다.

덧글. 이미지 출처




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