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USA투데이가 밝힌 조직 혁신안. 그들은 비로소 `디지털 비즈니스`의 생태계로 향하는 것일까? 새로운 경영진들은 대부분 디지털 경험을 익힌 뉴 저널리스트들이다.


가네트(Gannett) 계열인 미국 제2의 신문 <USA투데이>는 지난 26일 1982년 창간 이래 최대 규모의 구조조정을 단행,1500명의 직원 가운데 9%에 해당하는 약 130명을 해고할 것이라고 발표했다.

또 사업 비중을 종이 신문 분야에서 웹, 스마트폰, 아이패드 등 디지털 형태 플랫폼으로 옮겨 모바일 기기 분야에서 독자와 광고 확충에 초점을 맞출 계획을 밝혔다.

<USA투데이> 발행인 겸 회장 데이비드 헝크(David Hunke)는 "신문기업에서 멀티-플랫폼 미디어로 혁신한다"고 말했다.

즉 신문만을 위한 정보생산이 아니라 인쇄, 디지털, 모바일 플랫폼을 아우르는 콘텐츠 생산에 나선다는 것이다.

이를 위해 <USA투데이>는 비즈니스 개발(Business Development), 생산 개발 및 디자인(Product Developmnet and Design), 수직 개발(Vertical Development), 디지털 개발(Digital Development), USA투데이 스포츠 등 5개 부서를 신설했다.

USA투데이 스포츠는 스포츠신문을 따로 발행할 것으로 전해졌다.

뉴스룸을 시장에 효과적으로 조응할 수 있도록 유연하게 설계하고 돈이 되는 부서를 집중 육성하겠다는 의지가 읽히는 대목이다.

기존의 대분류 형태로 나뉘어진 섹션별 책임 에디터(부국장) 체제에서 뉴스룸 조직을 하나로 아우르는 '콘텐츠 링(Ring)'으로 재구조화한다.

즉, 담당 부국장 책임제에서 내용 단위별 부체제로 바뀌는 것이다. 앞으로 임명될 부장 책임제로 바뀐다.

뉴스룸 내 콘텐츠 책임은 수잔 웨이스가 맡는다. 라이프 섹션 책임 에디터 출신인 수잔은 비즈니스 개발 담당 부사장인 루드 데이비스(Rudd Davis)의 지휘를 받는다.

또 뉴스룸에서 콘텐츠 유통과 프로그래밍을 맡는 책임 에디터도 신설됐다. 체트(Chet Czarniak)는 지면, 온라인, 모바일 뉴스와 정보들을 총괄한다.

미국 저널리즘 기구의 오랜 불문율이던 편집과 사업의 분리 룰이 깨지고 함께 융합되는 셈이다.

USA투데이가 지난 2007년 사들인 스포츠 웹사이트 'BNQT.com'의 창업자인 루드 데이비스 부사장은 브랜드 라이센싱, 인수 및 합병, 신규사업 개척 등의 비즈니스 기회 창출을 책임진다.

생산 개발 및 디자인 부문 부회장인 제프 디오나이즈(Jeff Dionise)는 새로운 <USA투데이>를 기획한다. 웹 사이트 디자이너 출신인 제프 부회장은 생산 분야의 개선과 증진에 기여한다.

눈길을 끄는 수직 개발 부문 부회장인 헤더 프랭크(Heather Frank)는 다양한 콘텐츠의 연계와 결합을 통해 보다 타깃화하고 창조적인 서비스(도구)를 기획한다.

건강 부문 웹 사이트에서 콘텐츠 프로그래밍과 운영을 해온 헤더는 오는 9월 론칭하는 건강, 라이프스타일 콘텐츠 중심의 '유어 라이프(Your Life)' 책임을 맡는다.

디지털 개발 부문 부회장 스티브 쿠르츠는 웹, 모바일 플랫폼의 기술과 시스템을 유지, 발전하는 역할이다.

AOL 스포츠 서비스에 관여했던 로스 슈펠버거(Ross Schaufelberger)가 USA투데이 스포츠의 책임자로 멀티미디어 콘텐츠 제공에 주력한다.

이밖에 판매, 재정, 전략기획 파트도 새로운 인물로 교체됐다. 이들 경영진 다수는 <USA투데이> 리더십 팀에서 미래계획을 수립한다.

지난 2007년까지 미국내 발행부수 1위였던 <USA투데이>는 월스트리트저널에 밀리면서 발행부수도 200만부 아래로 떨어졌다.

e북에서 제공되는 USA투데이. 그들은 디지털에서 늦었지만 지금 시작한다고 선언했다.



그러나 시장 전문가들은 경쟁지인 월스트리트저널에 뒤쳐진 디지털 혁신분야를 당장에 따라잡을 수 있을지는 회의적으로 보고 있다.

한편, 호주 미디어그룹 ‘페어팩스 미디어’도 같은 날 온라인과 모바일 콘텐츠를 유료화해 나갈 것이라고 밝혔다.

지난해 이 회사의 디지털 네트워크 고객은 전년대비 18% 증가,매달 순수 방문자가 3,000만명에 달해 온라인 사업이 그룹 전체에서 가장 빠르게 성장하는 분야로 자리잡았다.




포르투갈 신문 '아이(이하 i)'는 올해 3월 초 발행을 시작한 신생 신문이다. 미국발 금융위기가 가라앉지 않은 당시에 신문사업에 손댄 것을 의아하게 생각하는 사람들도 적지 않을 것이다.

신문은 장사가 안된다고 '확신하고' 있기 때문이다. 한데 'i'는 혁신적인 접근으로 발행부수를 끌어 올리며 시장 안팎에서 큰 관심을 불러 모으고 있다. 신문생존의 문제에 직면한 국내 신문사들에게도 시사점이 있다고 판단돼 에디터스웹로그가 리뷰한 뉴스를 인용한다.


'i'는 8월 현재 16,000부를 찍고 있다. 3월초 11,000부 미만이었음을 감안하면 5개월 새 50% 가까이 늘어난 셈이다.

서울의 한 신문사가 190만부 정도 발행(무가지 포함)하는 것을 생각하면 "이 정도 가지고..."라고 비웃을 독자들도 있을 것같다.

하지만 포르투갈 최대 신문인 퍼블리코(Publico)와 노티시아스(Diario de Noticias)가 각각 36,000부와 30,000부임을 감안하면 놀라운 수치다.

□ 도대체 'i'는 어떤 묘약을 먹은 것일까?

일단 신문사 구성원과 조직이 전통적인 시스템과 관행으로 움직이지 않는다. 포르투갈 한 경제 일간지에서 이직한 피구에레도(Figueiredo) 씨는 "더 이상 전형적인 부서에 얽매이지 않는다"면서 "느낌에 따라 일한다"고 말했다.

놀라운 일이다. 보통 신문사에서는 특정 취재부서에 속한 기자는 그 부서와 관련된 기사만 써야 한다. 예를 들면 정치부 기자는 다른 부로 인사발령이 없는 한 정치기사만 쓰는게 불문율이니까 말이다.

"우리는 항상 다른 무엇인가를 하려고 합니다"

이들은 몇 가지 키워드에 의해 신문을 움직인다. 항상 다른 무엇인가를 향하여 가되 신문을 지탱하는 기준자를 가진 것이다.

△ 오피니언. 신문 'i'의 첫 섹션이다. 이 섹션은 생각(think) 위에서 움직인다. 포르투갈의 어떤 신문도 오피니언을 처음에 돌출시키지 않았다.레이다

△ 레이다(Radar). 이것은 두번째 섹션이다. 이것은 지식(know)과 짝이 된다. 이미 많은 사람들이 알고 있는 것을 전한다. 왜 그럴까? 이 섹션의 목표는 하루 동안 일어난 모든 것들을 신속하게 고찰해주는 것이다. 많으면 8페이지를 차지하고 긴 기사는 페이지의 절반을 차지할 정도로 '진국'이다.

△ 줌(Zoom). 이해(understand)라는 키워드와 연결된 섹션으로 22~26페이지에 배치된다. 평균 8~13개의 주제를 다루는데 한 개 기사당 1~10페이지가 될 만큼 깊이가 있다. 이 섹션은 베스트 팀이 도맡을 정도로 심혈을 기울인다.

△ 모어(More). 느낌(felling)이라는 고리와 맞물린 이 섹션은 사람들의 관심사 이를 테면 문화, 취미 등 일상적인 것에 집중된다. 이 팀의 기자들은 분명한 부서명은 없는 대신 자유롭게 콘텐츠를 생산한다. 광고주들에게 어필하는 섹션인 만큼 그 어느 것보다 주목하고 있다.

△ 스포츠(Sports). '모어'가 포함하는 이 섹션은 기사 분량의 80%가 축구에 집중한다. 왜냐하면 포르투갈에서 가장 인기 있는 스포츠 종목이기 때문이다. 특히 이 섹션은 매우 창조적으로 다룬다.

결국 이 신문의 혁신은 선택과 집중을 '제대로' 하는 것이라고 평가할 수 있다. 또 독자가 원하는 것을 만들어내는 일에 주력하기 위해 조직과 인식을 바꿔 놓았다. 묘약은 결국 낡은 관행에 의존하지 않는다는 원칙을 재료로 했던 것이다.


디자인. 아이폰이 그랬듯이...

미국인인 닉(Nick Mrozowski)는 'i'의 아트 감독(Art Director)이다. 그는 디자인이 신문을 결정짓는다고 보는 사람이다. "우리는 매일 매거진을 만든다고 생각합니다" 하루 56~64페이지를 찍는 타블로이드 판형의 사이즈 덕분이다.

때문에 매일 편집 디자인 분야에는 엄청난 노동이 요구된다.  사실 전통적인 신문사에서 (상당수의) 페이지는 매번 디자인이 바뀌지 않으므로 편집자가 쉽게 콘텐츠를 넣을 수 있도록 하는 템플릿(template)을 유지하고 있다.

그러나 'i'에서는 첫날부터 그러한 관행이 무너졌다. 닉은 "우리가 만드는 신문에는 아주 많은 전문적인 내용이 있고 각 페이지는 기자나 편집자가 원하는 방식이 있다는 것을 깨닫게 됐다"고 회고했다.

'i'에서 신문 편집 디자인은 강렬한 감각에 의존한다. 그래서 닉의 디자인팀은 매일 매거진의 질을 끌어올리는 비주얼 솔루션을 찾는 도전에 직면한다. 예를 들면 현장을 기록하는 것에 그치는 대부분의 일간신문과는 다르게 고급스런 이미지들을 제공한다. 삽화도 같은 맥락이다.

'i'의 디자인 팀은 7명이다. 2명의 인포그래픽 아티스트(infographic artist)-이제 뉴스룸에는 예술적 재능과 감각을 갖춘 사람이 필요한 것이다-와 사진기자들이 있다. 이 비주얼 그룹은 한 몸으로 움직인다. 가령 활 모양의 굽이치는 테이블에 앉아 끊임없이 소통한다.

즉, 'i'의 디자이너들은 기자들의 관점으로 사유한다. 콘텐츠-아티클(article)을 고찰해서 비로소 디자인을 완성하는 것이다. 어떤 사진이 좋을지, 어떤 위치에 놓으면 좋을지 등등에 대한 편집자-디자이너간 논의가 활발히 이뤄지는 것이다. 일반적인 신문과는 비교할 수 없을 정도로 말이다.

□ 신문과 웹 서비스의 공존

전세계적으로 모든 신문들이 그러하듯 'i'도 웹 서비스를 한다. 월 90만명의 순방문자수를 넘긴 'i'는 사실상 통합 뉴스룸을 운영하고 있다. 기자들은 온라인과 지면 모두에 관여한다. 온라인 편집자 모니카 벨로(Monica Bello)는 "(컨버전스가) 진행형"이라고 말한다.

우선 두 명의 편집자가 웹 사이트를 담당한다. 많은 기자들은 몇 시간 동안 온라인 속보뉴스를 생산한다. 그리고 신문지면 제작에 참여한다. 신문기사의 40% 정도가 온라인으로 제공된다. 나머지 60% 아티클은 신문지면에서만 볼 수 있는 것이다.

'i'의 컨버전스 뉴스룸. 놀라울 정도로 평등하며 놀라울 정도로 개방적인 느낌을 준다. 이곳의 구성원들 간에 소통과 협력이 이뤄진다. 가운데 둥근 원형 공간이 슈퍼 데스크라고 보면 된다.

이같은 뉴스 유통 전략은 일본 신문과 닮아 있다. 루퍼트 머독이 아시아 신문사중 유일하게 탐냈다는 니케이(일본경제신문)는 웹 사이트로 신문기사의 30%만 제공한다. 상대적으로 디지털에 취약한 요미우리는 포털에 70% 정도만 내보낸다. 야후제팬엔 단신기사 40개가 고작이다.

눈여겨 볼 대목은 'i' 웹사이트의 어그리게이트로서의 역할이다. 'i'는 콘텐츠를 잘 보여주는 것 이상으로 다른 경쟁사의 콘텐츠를 수집해 연결(link)해두고 있다. 'i'가 인터넷 이용자들의 뉴스 탐색의 베이스(base)가 되려는 전략이다.

편집자 벨로는 소셜 미디어와의 접점과 연계시킨다. "페이스북이나 트위터 이용자들이 뉴스 소스로서 'i'를 떠올려주고 접근해주길 바란다"고 기대감을 피력했다. 사실상 6개의 웹채널을 보유중인 'i'로서는 당연한 지향점이다.

'i'가 운영중인 6개의 웹 사이트는 첫째, 일반적인 뉴스 포털 사이트 둘째, 포르투갈 정치 뉴스 채널 셋째, 경제와 파이낸셜 분야 채널 넷째, 국제 뉴스 다섯째, 스포츠 마지막으로 '좋은 삶(good life)'이다.

물론 아직 'i'의 온라인 서비스에서 수익이 발생하는 것은 아니다-그러나 이것은 세계의 모든 신문사 웹 사이트가 그렇지 않은가!-. 피구에레도 씨는 "웹에서 돈을 벌 수는 없다"면서 "다만 매체의 브랜드를 성장시켜야 한다"고 강조한다.

신문은 여전히 영향력을 행사하는 미디어다. 하지만 불과 몇 년 내에는 그 영향력이 급감할 것이다. 'i'의 구성원들은 모두 그렇게 생각한다. 따라서 웹은 경제적으로 운용하되 장기적으로 전략을 수립하면서 종이매체를 보완해야 한다는 것이다.

□ 젊은 세대를 향한 열정적 노력

'i'의 구성원들은 독립적 권한과 발언권을 갖고 있다. 이러한 자유는 새로운 신문이 일할 수 있는 환경을 표상한다. 닉은 두 명의 시니어급 에디터 피구에레도와 마체도(Andre Macedo) 씨에게 동기부여를 위해 여러가지 자율성을 보장했다.

유럽선거를 신문지면에 반영하기 위해 진행된 한 프로젝트는 외부의 일러스트레이터(illustrator)가 참여했다. 'i'의 관계자들은 밤새 작업한 두 페이지 분량의 선거 이슈 보도는 'i' 뉴스룸의 훌륭한 협력과 소통의 증거라는데 이견이 없다.

'i'가 주목하는 것은 정치, 경제 이슈다. 교육받고 열망을 품은 독자들에겐 이만한 주제가 없다는 것이 'i'의 판단이다. 독자들 중 69%가 대학을 졸업했다. 39%는 상위 관리직에 종사하고 있다. 독자군에 대한 정확한 평가를 근거로 콘텐츠 전략을 세운 것이다.

사실 'i' 독자의 22%가 이전에 신문구독을 한 적이 없는 사람들이다. 현재 'i'는 타깃 오디언스의 중심축과 여전히 딜하는 방법을 배우고 있다고 보면 된다. 23~29세의 독자군은 대학을 다녔고 전문직에 종사하며 미혼이다. 더구나 사회진출의 야망을 갖고 있다.

피구에레도 씨는 "어떤 신문사도 보유하지 못한 이 새로운 오디언스들을 연구하는데 많은 노력을 할애했다"고 밝혔다. 이와 관련 소셜 미디어에 대한 식견이 탁월하고 기술적 재능이 있는 젊은 사람들을 영입한 대목은 경이롭기까지 하다. 새로운 인력들은 한번도 신문사를 경험하지 못한 이들이다.

'i'는 뉴스와 관련 젊은 세대들의 생각과 소통을 반영하기 위해 직접적인 방법을 채택했다. 독자들의 대부분은 다른 미디어를 경유해 들어오거나 이미 정보를 대강은 알고 있는 경우가 많다. 그래서 'i'는 뉴스를 전달하기 위해 서로 다른 정보들을 믹싱하고 재구성해 제공하는 쪽으로 가닥을 잡았다.

가령 정치, 경제 관련 심층 기사는 현재 흐름 등에 대한 기본적인 정보를 제공해야 한다는 믿음을 갖고 있다. 이것은 독자들이 신문을 중요하게 판단하는 이유 중의 하나이다. 또 신문을 어디서나 읽을 수 있도록 하는 매력적인 판형에 대한 고민도 이어진다. 모두 젊은 독자들을 위한 고려사항이다.

'i'의 전략 핵심은 조직(뉴스룸)과 컨버전스(온라인), 상품(콘텐츠)에서 그간의 관행을 극복한 것이다. 혁신 전 과정에 창의와 자율, 협력과 개방을 녹여낸 것이 인상적이다.


□ 그 다음의 전략은 무엇인가?

'i'의 모든 종사자들은 다음(next) 단계를 구상한다. 디자인팀이라면 고도의 수준을 요하는 편집이 목표다. 웹 서비스 담당자들은 포르투갈 바깥의 독자들을 흡수하는 것을 과제로 삼고 있다. 현재 트래픽의 80~90%는 국내 이용자들이다. 전 세계의 포르투갈 이민자들을 미래 오디언스로 설정했다고 보면 된다.

브랜드 전략도 마찬가지다. 배포 전략도 보다 효율적으로 가져갈 필요를 안고 있다. 포르투갈에서는 쉽지 않은 숙제다. 한국과 비슷한 사정으로 보면 된다. 좀 더 나은 개선방향을 찾는데 모든 아이디어를 찾고 있다.

'i'가 출범할 때 전 세계의 신문들은 발행중단, 인력 감축 등 금세기 들어 최악의 시련기를 지나고 있었다.

그러나 'i'는 좋은 시작을 보였다. 신문의 전통적인 구조와 관행을 벗어난 독창성, 혁신성에 근거한 결정들은 매우 유익했던 것으로 평가할만하다. 특히 젊은 독자들이 주목하는 온라인 뉴스로 새로운 성공모델을 이어가려는 노력도 멈추지 않고 있다.

이 결과 포르투갈 내 메이저 신문의 발행부수의 절반을 최단 기간에 이뤄냈다. 물론 오래도록 성공할 수 있을 지는 판단하기 이르다. 중요한 것은 혁신 외에는 신문의 미래를 거론하기 어렵다는 점이다.

'i'의 혁신은 낡은 뉴스룸의 문화를 거둬내고 더욱 더 창의적으로 움직이며 뉴스룸 안팎과 소통한 것이 핵심이다. 그리고 분명하게도 이러한 혁신이 현존하는 신문기업 내부에선 얼마나 어려운 지를 대변하는 사례이기도 하다.

신문의 미래는 결국 끊임없이 변하는 일이다. 시장과 독자들을 향한 끊임없는 대화를 통해 각성하고 이를 수렴하는 일이다. 그것은 뉴스룸의 개방, 콘텐츠의 전문화, 시장 트렌드의 수용, 조직의 역동성, 저널리스트의 친근함 등의 키워드로 정리할 수 있다.

포르투갈의 'i'는 그 점에서 국내 신문사들에게 유의미한 시사점을 준다. 계속되는 혁신의 필요성을 말이다. 과감하고 전면적인 혁신 말이다.

덧글. 이 리뷰를 작성한 Emma Heald에게 감사한다. Thanks a lot ; your beautiful analysis. I think this article will help readers in korea.

덧글. 기자협회보 온앤오프(46)

 


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최근 동아일보 과학면의 우주인 기획기사. 이 기사는 동아사이언스가 운영하는 인터넷신문에도 실렸다.


신문사들이 매체간 경계를 허물고 있다. 불과 몇 년 전까지만 하더라도 신문기자는 신문지면만 담당했지만 이제는 웹에도 뉴스를 내보내고 있다.


아예 신문사 뉴스룸(편집국) 내에 온라인뉴스 관련 부서를 만드는 것이 보편적으로 받아들여지고 있다. 한때 신문사닷컴이 신문지면 기사를 디지털로 서비스하다가 자체 기자를 두고 간헐적으로 온라인 뉴스를 생산한 데서 진일보한 셈이다.


이제는 기자들이 고정적으로 전담하는 매체가 없어졌다는 말까지 나온다. 일부 신문사에서는 건강(헬쓰), 교육, 문화 등 특정 지면을 외부에 또는 자회사에서 하청하는 방식을 취하고 있다. 전문성을 끌어올리기 위해서다.


특히 규모가 큰 신문사들 중에는 매거진 소속 기자들을 활용하기도 한다. 과학 전문 매거진 '과학동아'를 발행하는 동아사이언스 소속 기자들은 최근 '우주인 기획'으로 동아일보 2~3개 지면에 기획기사를 내보냈다.


물론 동아사이언스가 동아일보 과학면을 도맡은지는 꽤 오래전의 일이다. 이에 대해 동아사이언스 소속의 한 기자는 "기자가 약 30명 정도인데 전문성이 높은만큼 기획을 하고 동아일보 지면에 나가는 것은 자연스러운 일"이라고 말했다.


동아사이언스는 기본적으로 일주일에 1~2면의 과학면을 전담하고 있다. 일종의 용역관계가 자리매김했기 때문이다. '과학'이라는 영역은 신문 뉴스룸 내 경제부, 국제부, 교육부 등과도 겹쳐 조율하는 경우가 잦은 편이다.


신문방송 겸영 문화가 없는 신문사에서 크로스미디어 전략은 신문과 웹 즉, 오프라인과 온라인의 교류가 전부였다. 이제는 활자매체간에도 협업이 정례화하고 있는 것이다.


뿐만 아니라 온라인도 강화하고 있다. 지난해 10월 인터넷에 '더 사이언스'를 창간해 과학정책 등 지면에 다 나갈 수 없는 별도의 온라인용 과학기사 서비스를 확대해가고 있다.

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동아일보, 동아닷컴, 동아사이언스가 공동으로 기획한 크로스미디어 서비스인 '다윈을 따라서' 서비스 페이지.


동아일보는 지난해 10월 '갈라파고스 프로젝트'에 이어 올해 초 인터넷 TV뉴스인 '동아뉴스테이션'처럼 비디오, 인터넷, 신문 등 다양한 뉴스 포맷을 공동으로 생산하는 명실공히 크로스미디어를 확대하고 있다. 또 사업으로도 연결하고 있다.


동아일보만 크로스미디어 서비스에 나선 것은 아니다. 이에 앞서 조선일보, 중앙일보, 한겨레신문도 비슷한 방식으로 뉴스룸내 협업을 시도하고 있다.


조선일보는 신문 뉴스룸 안팎의 영상팀과 비즈니스엔채널을 통해 종이신문 기자들을 참여시키는 것은 물론이고 지난해초 다큐멘터리물인 '아우어 아시아' 등을 제작, 지역민방과 위성TV 채널에 공급한바 있다.


국내 최초의 '온앤오프 기사교류위원회' 가동과 국내 최대 규모의 디지털뉴스룸을 보유한 중앙일보는 지난해 중반 신문, 매거진, 인터넷, 방송 등 JMnet 소속 전 언론사와 공동으로 'JMnet Report'로 명명된 공동 기사 프로젝트를 론칭했다.


첫 아이템은 '치매, 중풍' 시리즈물로 중앙일보·중앙방송·여성중앙·이코노미스트·조인스닷컴 등에 소속된 기자, 기획자들이 수개월 전부터 모여 논의를 진행했다. 매체별 성격과 독자기호에 맞게 뉴스를 재가공하는 섬세함도 보였다.

중앙일보는 앞으로 공동 뉴스 생산을 정례화하기 위해 전 취재과정을 매뉴얼로 만들어 제2, 제3의 JMnet REPORT를 진행할 계획이라고 밝힌 바 있다.


한겨레신문도 대형 신문사보다는 외형은 적지만 나름대로 영상에 투자를 전개해왔다. 2007년 8월 영상미디어팀을 꾸린데 이어 12월 온앤오프 통합TF팀을 통해 노드(NODE)프로젝트 등을 성사시켰다.


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최근 국내 전통 뉴스 미디어의 변화


방송사들도 마찬가지다. 온라인 전용 뉴스가 거의 없었던 국내 지상파방송3사의 온라인 뉴스룸도 2년여 전부터 웹 서비스의 활성화를 추진하고 있다. KBS 보도본부 인터넷뉴스팀, SBS보도국 인터넷뉴스부 등은 대표적이다.


전혀 관심이 없었던 방송기자들도 온라인 뉴스 생산에 나선 것은 물론이고 PD, 현장중계 스태프들도 웹 콘텐츠를 만드는 일원이 됐다. 진입장벽이 높은 영상 콘텐츠는 활용도가 높은 만큼 다양한 유통방식도 고민되고 있다.


현재 대부분의 국내 언론사들이 이러한 협업과 통합을 2~3년 전부터 부분적, 전면적으로 실험하고 있다. 비디오 뉴스라는 생소한 포맷의 콘텐츠를 생산하는 것을 시작으로 전개됐던 신문은 이제 수준 제고와 서비스의 지속성의 단계로 넘어 왔다.


자연히 인력과 장비의 확충이라는 비용 리스크에 봉착해 있는 상태다. 또 마땅한 판로가 없는 점도 골칫거리가 되고 있다. 상대적으로 열악한 대우로 이직률이 높은 등 온라인 뉴스조직의 안정성도 해결해야 한다.


그러나 최근에는 상당히 개선되고 있다. 뉴스 이용자들의 소비패턴 등 미디어 패러다임 변화를 깊이 인식하고 있기 때문이다. 일부 신문사는 온라인 뉴스 생산 관계자를 정규직으로 채용하고 있고 웹 서비스의 퀄리티를 심도 있게 고민하고 있다.

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뉴스 산업은 완전히 다른 세계에 들어와 있다.


중요한 것은 이용자와 시장에 대한 성찰이다. 아무리 좋은 장비와 인력을 보강한다고 해도 이용자의 니즈를 충족하지 못하는 콘텐츠는 쓸모가 없고, 시장에서 연호되지 않는 서비스란 의미가 없기 때문이다.


그런 점에서 국내 언론사들이 최근 온라인 뉴스룸과 크로스미디어에 갖는 과도한 관심은 속도조절이 필요하다. 물론 상당한 부분은 신방겸영이라는 경영전략적 과제와 맞물려 있어 쉽지 않겠으나 시장에 대한 냉철한 분석과 전망이 요구된다.


과연 영상 콘텐츠와 웹 전용 뉴스의 고급화 등이 적절한 것인지, 그리고 서비스 수준은 담보되고 있는지 평가가 필요하다. 자화자찬이 아니라 그동안 생산한 뉴스 콘텐츠 및 그 서비스가 어느 정도로 브랜드에 영향을 줬는지 파악해야 한다.


수준 낮은 뉴스의 남발이 매체의 신뢰도 하락으로 연결된 것은 아닌지 철저한 자기반성도 필요하다. 현재의 시장 포화상태를 고려할 때 국내 신문업계의 뉴스룸 통합 더 나아가 영상 서비스와 같은 크로스미디어 확대는 시기상조로 판단되기 때문이다.


이를테면 내부 여건이 충분한 매체는 뉴스와 서비스 퀄리티의 업그레이드를, 하드웨어와 소프트웨어 모두 부실한 곳에서는 서비스의 규모는 축소하되 차별화를 꾀하는 방법이 채택돼야 한다. 즉, 안팎의 실정에 맞는 전략이 실행돼야 하는 것이다.


하지만 외형과 트렌드에 집중한다고 해서 해답이 바로 나오는 것은 아니다. 가장 먼저 해결해야 할 것은 뉴스룸과 기자 그리고 저널리즘의 신뢰도이다.

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저널리즘의 신뢰도 회복은 이용자와 뉴스룸․기자간의 구분을 없애는 일이다.


뉴스 산업의 다원적인 재편, 이용자 정서 및 시장의 트렌드, 테크놀러지의 진보, 대자본만으로는 디자인할 수 없는 것이 저널리즘의 신뢰도다. 특히 전통 뉴스 미디어의 위기는 바로 그 저널리즘의 위기에서 기인한다.

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USA투데이가 선보인 대선 뉴스 서비스. 신문이 후보자를 평가하는 것이 아니라 객관적인 잣대를 제공해 이용자들이 판단토록 했다. 뉴스룸이 일방적으로 제공하는 ‘강요된 정보’는 아닌 것이다. 진정한 온라인저널리즘은 이용자의 자발적인 경험을 이끌어 내고 현명한 판단을 생성하는 서비스를 창조하는 것이다.


이 신뢰도야말로 이제 전통 미디어 브랜드의 위기를 극복하고 미래를 결정하는 키(key)로 다뤄져야 한다.  그 과정은 전통 뉴스 미디어에게 인터넷 더 나아가 온라인저널리즘으로부터 축복받는 길을 제시해 줄 수 있을 것이다. 


덧글. 이 포스트는 기자협회보 온앤오프에 실린 글입니다.

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최진순 기자의 온라인저널리즘의 산실

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