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중앙일보 디지털 스페셜 '대한민국 검사의 초상'은 상하 좌우 분할 방식의 인터페이스다. 기자들과 디지털 어시스턴트들의 협업으로 탄생한 디지털스토리텔링의 정례화는 뉴스룸 구성원들의 디지털 융합을 촉매하는 계기가 될 것으로 보인다. 독자들이 반응하고 호응하는 인내의 시간을 견딜 장기적 관점이 견고하다면 말이다.


<중앙일보>가 22일 창간 51주년을 맞아 내놓은 '디지털 스페셜-대한민국 검사의 초상' 시리즈가 화제다. 다루는 소재도 놀랍고 전하는 방식도 완성도가 높아서다. 

'대한민국 검사의 초상'은 총 3개 시리즈 6개 챕터로 구성된 대형 프로젝트다. 중앙일보 법조팀 기자 일부를 비롯 총 9명의 취재기자와 영상, 디자인, 개발, 모션그래픽 등 10명의 어시스턴트들이 약 4주간 매달렸다. 텍스트, 영상, 사진, 데이터 기반의 인포그래픽, 내레이션, 아카이브를 활용한 포토 슬라이드 등 멀티미디어를 녹여냈다.

이날 내놓은 시리즈 1 '유예된 젊음'에 이어 9월29일  '영강님 혹은 검사 3학년', 10월6일 '떠난 자와 살아남은 자' 등 총 3편이 잇따라 공개된다. 종이신문 버전과 디지털 버전은 사실상 별도로 만들어졌다. 포털에는 전송하지 않는다.

이 프로젝트를 담당한 김한별 데이터저널리즘 데스크는 "대한민국 엘리트 집단인 검사를 입체적으로 다뤄 보자는 게 콘셉트다. 다큐멘터리 스타일로 접근했다. 애초 트래픽 같은 정량적 목표를 잡은 것은 없다. 2개 시리즈가 더 남은 상태이지만 안팎에서 호평을 들어 안도(?)하고 있다"고 소감을 밝혔다.

김한별 데스크는 불과 2개월 전 디지털 업무를 맡게 된 18년차 종이신문 기자로 '해안침식, 백사장이 사라진다' 등 무거운 주제의 디지털 스페셜을 진행해왔다. 

김 데스크는 "디지털 업무의 특수성에 대한 이해와 경험을 쌓아가고 있다"면서 "궁극적으로는 뉴스룸 모든 구성원들이 디지털 마인드를 확산하는 것이 중요하다"고 덧붙였다.

일단 독자 반응은 비교적 '호의적'이다. 한 독자는 댓글에서 "지면 신문과 앱의 느낌이 다르다. 검사의 권력 부패가 사회구조적 연관성이 있다는 메시지에 많은 생각을 하게 된다"고 응원했다. 이석우 <중앙일보> 디지털 총괄의 페이스북 계정에는 "미래의 신문은 디지털 스페셜 같은 느낌이 아닐까"라는 격려성 댓글이 이어졌다. 

지속가능한 디지털 콘텐츠 생산환경이 갖춰지는 <중앙일보>의 다음 실험들에 업계의 관심이 쏠릴 만하다. 

다음은 김 데스크와 나눈 인터뷰 내용이다.

모바일 버전에서 만나는 인터뷰 영상들. 영상 플레이어는 종전 JTBC 인프라에서 중앙일보의 자체 온라인비디오플랫폼(OVP)을 적용했다. 기술적으로도 진화하는 중앙일보 플랫폼은 척박한 시장에서도 의미있는 발걸음을 내딛을 수 있을까? 많은 사람들이 지켜보고 있다.

Q. 검사를 다룬 아이템이 화제다. 아무래도 시의성이 있어 선택된 것 같다. 작업 과정을 소개해달라.

사회부 법조팀 기자를 비롯 데이터저널리즘데스크에 소속된 기자들이 서로 아이디어를 공유했다. 현직 검사 인터뷰는 아무래도 취재원 접근이 수월한 신문기자들의 도움이 컸다. 10명 이상의 법조인이 인터뷰에 응했다. 얼굴을 밝히지 못하는 인터뷰이들도 더러 있었다. 

일부에서 가벼운 주제를 거론하기도 했지만 '검사' 소재를 정한 뒤 추석 연휴 기간을 제외하고 약 4주 정도 작업했다. 동해안 침식 아이템처럼 한꺼번에 공개할 수도 있지만 분량도 많아서 나눠서 전달하기로 의견을 모았다. 

지면기사를 만드는 법조팀 기자들은 전통적인 지면형식의 기사체로 다뤘다. 디지털 버전과 일부 중복되기는 하지만 구성이 전혀 다르다. 모션 그래픽이나 노무현 전 대통령의 사시합격 수기 등 독자들이 읽을 거리는 디지털 버전에 더 많이 넣었다. 앞으로 남은 시리즈 2개에서 공개할 것이다.

Q. 작업과정에서 인상적인 대목이 있다면?

데이터저널리즘데스크 소속 기자들이 디지털 버전의 콘텐츠를 먼저 작업했다. 지면 버전으로 리라이팅하거나 지면용 기사는 법조팀 기자들이 담당했다. 

그래픽 요소도 마찬가지다. 모션 그래픽 등 디지털 버전의 그래픽을 만들어 종이신문 제작부서에 소스를 전달하면 지면 그래픽용으로 재구성하거나 별도로 작업했다. 

일반적으로는 지면용을 만들고 인터넷 버전으로 만들지만 애초부터 디지털 버전으로 기획하고 준비했다. 시각 차이는 있겠지만 지면용을 디지털 버전으로 만드는 순서는 '아니다'라는 생각을 갖게 됐다.

Q. 인터페이스, 레이아웃 등 디자인이 전반적으로 개선됐다. 모바일 버전도 완성도가 높아졌다.

아무래도 디지털 부서는 젊은 인력들이 많다. 소통도 메신저 위주였다. 단톡방을 열어서 어마어마한 파일들을 공유하고 의견을 주고받았다. "점차 좋아진다"는 말을 들어 뿌듯하다. 전체적인 레이아웃에 대해서는 기자들이 의견을 개진하고 디자이너와 개발자들과 논의를 했다. 

기존의 방식이 상하 스크롤 방식이었는데 이번에 상하, 좌우 축을 만들었다. 참고할만한 레퍼런스를 학습했다. PC버전은 스크린이 크니까 좌우분할이 가능한데 모바일 버전은 어렵다. 처음부터 모바일 버전은 별도로 기획했다. 

Q. 시간도 꽤 걸렸고 참여멤버도 많다. 기자만 9명이다. .

공개한 숫자로만 보면 20명 정도다. 하지만 법조 기자들이 검사 인터뷰한 것을 제외하면 상시적으로 취재한 기자는 디지털 부문 4명 정도다. 그밖의 개발자, 디자이너가 작업을 했다. 아이템 회의까지 포함하면 약 5주가 걸렸다. 시리즈 한 회별로 2개 챕터가 있으니까 모두 6개 챕터다. 현재 5개 챕터가 마무리된 상태이다. 뒷 부분은 계속 수정 보완 중이다. 

Q. 디지털 스페셜 '검사의 초상'에서 특별히 강조하는 부분은 무엇인가?

일반적인 법조 기사는 사건 중심으로 전개된다. 이번 디지털 스페셜은 '사람'에 초점을 맞췄다. 사고치는 검사, 영화에 나오는 검사 등 일반적으로 검사 이미지는 정형화돼 있다. 실제 검사들을 만나면 많이 다르다. 80~90%는 묵묵히 일하는 검사들이다. 일부가 일탈을 저지른다. 

그래서 '검사'를 입체적으로 보여주는 쪽으로 결정했다. 사법고시 준비하는 검사되기 전, 실제로 검사생활 무렵, 검사 이후의 모습 이렇게 세 가지 흐름으로 검사의 '일생'을 다큐멘터리 기법을 차용했다. 독자들이 '검사'를 전체적으로 이해할 수 있는 콘텐츠가 됐으면 싶다.

Q. <중앙일보>의 최근 디지털 콘텐츠 실험이 주목받고 있는데...

개인적으로 디지털 부문을 맡은지 얼마 되지 않았다. 배워가고 있다. 이런 걸 해보는 게 내부적으로 구성원들의 디지털 경험과 자산을 확대하는 쪽으로 기여할 것이라고 생각한다. 

이제 <중앙일보> 내부에선 디지털 업무가 가외로 하는 차원이 아니라 디지털을 중심 흐름으로 받아들이고 있다. 이번 디지털 스페셜처럼 디지털 담당 부서만 이런 업무를 하는 게 아니라 편집국 기자들을 비롯해 전체가 관여하는 방식으로 향하고 있다. 

디지털 부문은 선제적으로 실험을 주도하고 경험을 확산하는 선두조직이 되는 셈이다. 장기적으로는 종이신문 기자들에게 확산돼 '디지털 융합'이 정착하는 것이라고 할 수 있다.

Q. 중앙일보 뉴스룸 융합은 ‘고객 중심의 디지털 기사(오디언스 맞춤형 디지털 콘텐츠 생산)’를 먼저 올린 뒤 각 매체의 특성에 맞도록 기사를 재가공해 공급하겠다는 것으로 안다.

모든 것이 실험하는 과정이다. 이것이 정답이다라고 말하기 어렵다. 다만 형식적으로, 내용적으로 다양한 실험을 하고 있다. 연성 콘텐츠를 주로 하는 쪽도 있고 우리처럼 경성 소재를 다루는 쪽도 있다. 앞으로도 실험은 계속될 것이다. 제대로 된 방향을 잡기 위한 실험과 공부는 바로 독자 중심, 고객 중심 콘텐츠 생산이 아니겠는가. 기존의 공급자 마인드에서 소비자 마인드로 가는 실험으로 이해한다.

디지털 스페셜 '검사의 초상'을 주도한 데이터저널리즘데스크는 <중앙일보> 직제상 디지털총괄 산하의 한 부서다. 디지털총괄은 디지털담당, 멀티미디어담당, 디지털편집데스크 등 3개 조직을 두고 있다. 데이터저널리즘데스크는 이중 디지털담당에 속해 있다. 


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뉴욕타임스 혁신보고서. 첫째, 독자들과의 스킨십(소통) 둘째, 독자들을 위한 뉴스 서비스(타깃화, 시각화...) 셋째, 독자들을 향한 조직(입체적인 컨버전스)을 주문했다. 적재적소로 디지털 기술이 필요하고 이를 응용하는 전문가들도 중요하다는 것을 강조했다. 그러나 이 보고서에서 우리가 진정으로 놓치지 말아야 할 것은 저널리즘에 대한 신뢰가 아닐까 한다. 품격 있는 저널리즘을 보여주는 매체가 진정한 혁신도 할 수 있고 독자들과 협력의 패러다임을 열 수 있으니까 말이다.


지난 5월 버즈피드에 뉴욕타임스 혁신보고서가 공개(?)된 이후 내로라하는 전문가들의 비평이 지금까지 이어지고 있다. 이 비평들은 대체로 전면적인 디지털 전환을 지지하면서 조직, 기자, 콘텐츠, 독자관계의 진보를 주문한다. 


비판적 시각도 있다. 한국시장과는 다른 경쟁환경을 가진 혁신보고서에 일희일비해서는 안 된다는 것이다. 좀 더 시장조건을 감안해 차분히 짚어야 한다는 이야기다. 뉴욕타임스가 이런 혁신을 했다고 한국언론도 반드시 이런 혁신을 해야 하는 것은 아니라는 지적이다.  


사실 국내 전통매체는 지난 10여년 이상 (뉴스)콘텐츠-(뉴스룸) 컨버전스-(독자와의)커뮤니케이션 등 3C 혁신을 수행해왔다. 그러나 콘텐츠의 형식을 바꾸기는 했어도 수준은 확장하지 못했다. 뉴스룸의 통합은 물리적으로 전개되는데 그쳤다. 소통은 일과적이었고 기계적이었다. 


이런 가운데 등장한 뉴욕타임스 혁신보고서는 한국 언론 내부에서 어떻게 받아들여지고 있을까? 발행부수 기준 5대 신문사(경제지 포함)들은 대부분 즉각적인 반응을 나타냈지만 내용적으로는 의례적인 검토 뿐이었다. 또 경영진도 구체적이기보다는 유보적인 입장을 취했다.  


그 어느 때보다 국내 연구자들과 비평가들이 열띤 비평을 쏟아낸 것에 비하면 지나치게 차분할 정도라고 할만하다. A 신문 뉴미디어 담당 부서의 한 기자는 "뉴욕타임스가 이 만큼 노력한 것에 비하면 우리는 유아적인 단계"라면서 "그러나 고민의 지점은 같다는 것이 위안은 된다"고 말했다. 


E 신문 사회부 한 기자는 "뉴욕타임스 혁신보고서 존재 자체를 모르는 기자들이 많다. 심지어 중앙일보 10일자 기사를 보고 알게 된 동료들을 여럿 봤다"고 밝혔다. 


또 D 신문의 한 편집기자는 "뉴욕타임스 혁신보고서 이후 마치 선구자처럼 나서는 선배들이 많지만 구체적인 미션은 하나도 없었다"면서 "모든 구성원이 회의적으로 보고 있다"고 전했다. 이 신문의 또 다른 기자는 "신문시장의 현실을 고려할 때 좀 더 지켜보자는 것 정도가 현실적인 선택 아니겠느냐"고 반문했다.


결국 뉴욕타임스 혁신보고서는 현재까지 '내부 보고용'에 그친 것으로 보인다. B 신문 한 기자는 "통상적인 보고서 그 이상도 그 이하도 아니었다"면서 "그 외 더 다른 것을 요구하지도 않는 것이 지금의 경영진과 간부들"이라고 말했다.


이 보고서를 수집해 직접 번역과 정리를 한 기자들은 첫째, 그동안 이야기되던 것들로 새로운 것이 없다 둘째, 신성불가침의 뉴스룸-오프라인 기반의 매출구조의 중심축을 변화시키는 것은 어렵다. 셋째, 뉴욕타임스가 상대하는 시장(독자)은 다르다 등의 이유를 들어 냉소적으로 평가했다.


물론 일부 신문사 오너들은 이 보고서에 대해 "국내 종이신문 시장은 지속되지 않을 수 있다", "온라인 마인드가 앞서가야 한다" 등 적극적인 의견을 내비친 것으로 알려졌다. 이들은 뉴스룸(편집국)이 디지털 혁신을 주도할 때라는 언급도 했지만 구체적인 진행방법에선 시장현실을 들어 입을 다물었다.


뉴욕타임스 혁신보고서에 대해 국내 5대 종이신문 기획실(경영기획실, 전략기획실, 뉴미디어실 각각 다른 이름으로 불린다) 관계자들의 반응은 냉소적이었다. 너무 다른 시장이라는 이유 때문이다. 하지만 디지털 전환을 팽개치고 있지는 않다고 주장했다. 이 부분에 대해서는 뉴스룸의 젊은 기자들과는 거리가 있었다. 한국에서 언론의 자기성찰과 혁신은 앞으로도 많은 시간이 걸릴 것으로 보인다.


A 신문사 닷컴의 한 관계자는 "혁신을 막는 두터운 벽은 깼으나 혁신적 경쟁자, 파괴자 역할은 못했다는 뉴욕타임스의 신랄한 자기고백이었다"면서 "오너나 간부들로부터 구체적 지시가 나올 수 없는 이유이기도 하다"고 설명했다.  글로벌 매체도 이 정도밖에 안 됐는데 디지털 혁신에 매달릴 이유가 있겠느냐는 뜻이다. 


D 신문 기자는 "조직차원에서 그리고 지면에서도 뉴욕타임스 혁신보고서 자체가 화두가 된 것은 맞다"면서도 "구체적 방향이 나올 수 없는 것은 방송에 큰 투자를 한 이상 우선 순위를 온라인에 맞추기는 어렵기 때문"이라고 말했다.  


E 신문 관계자는 "한국언론이 디지털 혁신을 하지 않는다는 지적이 많지만 그동안 현실에 맞는 대응을 해 왔다"면서 "연구자나 비평가들이 보기에는 미흡하겠지만 시장현실에 직접 대응하면서 경영하는 것은 다르다"고 지적했다. 


미디어 경영 관점에서는 오프라인 미디어의 영향력, 매출은 여전히 온라인 매체를 압도하고 있다는 것이다. 이 관계자는 "단지 '대중적'이라는 이유로 온라인 미디어에 모든 길이 있는 것처럼 주장하는 것은 설득력이 없다"고 주장했다. 


이렇게 혁신보고서를 소극적으로 다룬다고 국내 언론이 '디지털 전환' 자체를 팽개쳤다고 단정하기는 어렵다. 


E 신문의 한 기자는 "주니어 기자들을 중심으로 모바일 청사진을 그렸다"면서 "의견 수렴에 그치지 않겠느냐는 내부 불신은 있지만 결국 미디어의 방향에 대해 깊은 고민이 더해지고 있다"고 설명했다. B 신문의 기자도 "멀티미디어 뉴스를 하면서 조금씩은 자극을 받고 있는 것이 사실"이라고 말했다. 


서서히 바뀌는 조짐은 있다는 말이다. 특히 일부 언론사 닷컴에선 '혁신'에 승부를 걸고 있다. C신문사 닷컴의 한 기획자는 "전통 뉴스룸은 건드리지(?) 않고 할 수 있는 것은 다 하고 있다"면서 "큰 투자 없이 IT파트에서 다룰 수 있는 독자DB 구축, 과거자산 활용을 통한 맞춤 콘텐츠 제공은 계속 추진 중"이라고 소개했다.


이와 관련 A 신문사 닷컴의 관계자는 "기자들도 의식이 바뀌고 있고 모바일에 대한 투자 필요성도 공감대가 넓어지고 있다"면서 "중요한 역할을 해야 하는 뉴스룸이 더디지만 반응은 하고 있기 때문에 아주 비관적이지 않다"고 덧붙였다. 


하지만 전체적으로 보면 국내 5대 신문의 뉴욕타임스 혁신보고서 '읽기'는 한국 시장의 벽에 가로막힌 느낌이다. 독자에게 찾아가는 뉴스, 소통을 통한 과정으로서의 뉴스, 데이터의 시각화 등 재정의되는 뉴스를 껴안는 오픈 뉴스룸, 정교한 타깃 마케팅과 비즈니스를 창조하는 소셜화된 미디어는 요원한 셈이다. 


결국 사람의 문제다. 디지털 전환은 인터넷, 모바일 등 새로운 커뮤니케이션 문명을 이해하는 사람들에 의해 달성될 수밖에 없다. 경영진과 간부들이 기득권과 편견을 버리고 디지털에 대한 신념을 담금질할 때 비로소 혁신은 궤도에 오를 수 있다. 


저널리즘을 독점하고 독주하는 시대에서 저널리즘을 공유하고 협업하는 대전환이 필요하다는 인식이 관건이다. 자신의 위치에서 스스로 성찰해야 한다. 그리고 뉴욕타임스 혁신보고서처럼 그 반성문을 공개해야 한다. 독자의 눈높이에서 이야기해야 한다. 그럴 때만이 이 보고서는 언론사 뉴스룸에서 금과옥조가 될 것이다. 


덧글. 5대 신문사 경영기획실 간부와 기자, 편집국 기자들과는 전화 인터뷰를 했다. 5대 신문사 닷컴 조직의 구성원들과도 전화로 인터뷰했다. 


그런데 신문사와 닷컴 간, 간부들과 평기자들 간에는 냉혹하리만치 견해 차이가 있었다. 이 차이가 심각했다. 10여 년 전과 크게 다르지 않았다. 결론적으로 뉴욕타임스 혁신보고서가 한국언론의 디지털 전환을 위해 긍정적 재료로 쓰일지는 회의적이다.


외부의 연구자, 비평가 그리고 독자들이 뉴스룸 내부의 혁신을 끌어내는 견인차가 되어야 한다. 하지만 참 어려운 일이 될 것이다. 


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`취재뒷얘기`가 성공하려면?

Online_journalism 2013.09.25 11:02 Posted by 수레바퀴

취재뒷얘기가 쏟아진다. 독자가 `뉴스이면`을 알 수 있다는 점에서 긍정적이지만 현재의 기자 업무여건을 고려하면 연성화로 흐를 수 있다. 무엇보다 독자와의 친밀감 형성이나 기자 브랜딩 같은 전략적인 판단은 미흡하다. 자사 저널리즘에 대한 신뢰제고와 같은 본질적인 관점에서 다루는 해외 언론과는 차이가 있다. 서비스의 보완이 필요하다. 미디어오늘 2013년 9월25일자.


이 포스트는 최근 뉴스 유료화 흐름 속에서 일부 언론사들이 기존 뉴스에서 담지 못한 스토리 혹은 뉴스의 맥락을 짚는다는 취지로 신설한 코너들에 대한 글입니다. 관련 내용을 보도한 <미디어오늘> 조수경 기자와 인터뷰할 때 정리한 부분을 보완, 재구성했습니다.


Q. 최근 조선일보, 한겨레, SBS, CBS, 국민일보 등이 ‘취재뒷얘기’, ‘취재인사이드’ 등의 이름으로 보도된 기사의 이면을 다루거나 상세한 내용을 덧붙이는 스토리를 서비스하고 있습니다. 이에 대한 평가를…


각각의 경우가 뉴스룸의 여건과 기자역량에 따라 조금씩 다르다. 따라서 일률적으로 평가할 수는 없지만 일단 서비스되는 상황만 놓고 보면 미흡한 것이 사실이다.


우선 한겨레신문 ‘친절한 기자들’, 국민일보 ‘친절한 쿡기자’ 류는 보도 배경이나 과정, 뒷얘기와 같은 에피소드를 풀어서 전달해 신선하다. 뉴스생산과정에 대한 투명성을 높인다는 점에서 독자들은 생소하면서도 동시에 반갑게 받아들일 것으로 생각한다. 


이 보도가 어떻게 나오게 됐는지는 사실 뉴스의 비포서비스(before service)인 동시에 애프터서비스(after service)라고 할 수 있다. 그간 뉴스룸의 일방적인 뉴스 전달에만 익숙했던 독자들로서는 흥미를 끌 여지가 있는 셈이다.


그러나 기존 보도내용을 좀 더 정리하는 정도로 접근하는 것은 ‘비효율적’이라고 판단된다. 사실 1차 보도에서 완결성을 높이는 작업이 이뤄져야 하지 않겠는가라는 의문을 제기할 수 있다.


특히 기자별로 ‘취재뒷얘기’류의 콘텐츠를 생산하는 관점과 태도가 천차만별이다. 표준화 할 필요는 없겠지만 어느 정도 독자의 기대치라는 걸 고려해야 할 것이다.


조선일보 ‘클릭! 취재인사이드’도 마찬가지다. 취재기자들이 현장에서 알게 된 정보를 재구성하거나 제대로 전달하지 못했던 부분을 발굴해서 다시 정리하는 것은 독자들 입장에서는 흥미거리일 수는 있다. 


하지만 전달하려고 하는 바를 충분히 전달하지 못할 수도 있다. 특히 기존에 보도됐던 내용을 재구성하는 정도로는 오히려 ‘기사읽기’가 방해받을 수 있다. 여기에 인터넷 뉴스 페이지의 인터페이스는 대체로 맥락을 연결해서 파악하지 못하는 구조로 설계돼 있다. 하이퍼링크 활용도도 낮은 편이다.


독자들이 기자별로 뉴스를 소비하는 패턴이 정착되지 않은 만큼 기자들이 돌아가면서 툭툭 던지다 보면 독자로부터 외면받을 수도 있다.


CBS '와이뉴스'는 특정 사안을 종합적으로 점검하고 본질적인 측면을 짚어준다는 점에서는 상당히 수준 있는 서비스다. 


다만 온라인 환경에서 관련 서비스가 흥미를 유발하기 위한 설계는 부족하다. 독자의 참여도를 증진하는 방향에서 좀 더 적극적인 행보가 아쉽다.


Q. 뉴스 스토리의 새로운 해석, 형식을 위해서?


온라인 환경에서 뉴스 스토리는 지속적으로 생명력을 갖게 된다. 대표적인 양상은 한번 보도되면 끝나는 것이 아니라 계속 업데이트되는 운명을 갖고 태어난다.


또 온라인 뉴스는 지식과 정보를 평면적으로 전하는 것이 아니라 다양한 연관 정보를 결합하는 등 입체적인 설계가 요구된다. 더구나 독자와의 커뮤니케이션 즉 참여를 늘리는 접근도 필요하다. 


그 경우 현장취재를 담당하는 기자와 그 기사의 가치를 확장하는 온라인 저널리스트와의 협업이 중요하다.


하지만 국내에선 오프라인 뉴스룸과 온라인 뉴스룸이 상호 협력적이지 않고 사실상 분리돼 있다. 혹은 종속적인 관계 내에서 상호 커뮤니케이션이 원활하게 이뤄지지 않고 있다. 즉, 뉴스의 가치를 일으키기가 쉽지 않다. 새로운 가치를 형성할만한 전략적인 고리가 부재하다. 


당연히 기자들은 예전 방식으로 기사를 쓰는 데 그치고 뉴스 서비스를 맡는 온라인 뉴스룸은 다른 판단을 할 기회가 없다. 종이신문 기자들은 온전히 지면보도에 대부분의 업무시간을 할당하고 있는 만큼 온라인 뉴스 스토리 다시 말해 뉴스의 애프터서비스는 부차적인 것이 된다.


이러한 업무여건에선 결국 취재뒷얘기 류의 스토리는 선정적으로 흐를 수밖에 없다. “누구는 폭탄주를 즐겨 먹는다”든지 하는 식의 소소한 흥미거리 위주로 다뤄질 수 있다. 지나치게 연성화하면 독자들로서는 재미있다고 할 수도 있지만 장기적으로 보면 뉴스 스토리의 가치를 낮추게 된다.


경우에 따라서는 이같은 뉴스생산과정에 의해 ‘취재뒷얘기’는 기존 1차 보도와 연계성이 현저히 떨어지게 된다. 맥락을 충분히 알기가 힘든 고립된 스토리가 나올 수도 있다.   


종합적으로 보았을 때 국내 언론사에서는 온라인 뉴스 스토리가 경쟁력을 가질 수 있는 기반이 취약하다. 오히려 ‘취재뒷얘기’보다 온라인 전용의 뉴스 스토리를 만드는 것이 효과적일 수 있다. 물론 이것은 뉴스조직의 재편이나 업무 재설계 등 투자가 돼야 하는 만큼 별도의 논의가 필요할 것이다.


그런 점에서 보면 ‘SBS기자스페셜(취재파일)’은 상대적으로 개별 기자의 의견, 판단 등이 부각되는 서비스다. 일반적으로 온라인 독자들은 특정 사안에 대한 취재기자들의 생각이 궁금하다. 기자의 생각이 드러나는 스토리를 통해 자신과 의견이 비슷한지, 다른지를 비교하고, 기자에 대한 이미지를 만들고 더 나아가 뉴스조직에 대한 평판을 내리게 된다. 


기자들이 솔직하게 스토리를 이끌수록 독자와 기자 사이의 소통 기회는 늘게 된다. 독자가 친밀감을 갖는 것이 기자 브랜딩의 출발점이라고 할 수 있다.


Q. 뉴스 유료화와 ‘취재뒷얘기’ 서비스의 관계는?


현재까지 국내 언론사에서 등장한 ‘취재뒷얘기’는 (1) 뉴스유료화 과정에서 전격적으로 검토되는 측면 (2) 기자 브랜딩이라는 포석에서 접근하는 측면 (3) 뉴스의 심층성 강화라는 측면으로 나눠 볼 수 있다.


서로 중첩되는 부분이 있지만 굳이 분류한다면 조선-매일(1), SBS-한겨레-국민(2), CBS(3)라고 할 것이다. 


모든 측면에는 각각의 다른 접근이 필요하고 동시에 똑같은 목표가 필요합니다. 어떤 측면이든 간에 기자가 뉴스 이후에 새로운 스토리를 보태는 것은 원래의 뉴스를 더욱 가치 있게 만드는 작업이어야 한다. 원래의 뉴스와 구조적으로 완전히 분리돼 있거나 연계성이 낮아 독자 관점에서 메시지를 충분히 이해하는 데 장애를 준다면 훌륭하다고 볼 수 없다. 


특히 유료화가 목적이라면 취재뒷얘기는 입체적이고 완결된 스토리 구성이 중요하다. 기자 브랜딩이라면 뉴스조직과는 다른 기자의 의견이나 색깔, 인간미 등 개성이 뚜렷이 드러나는 글쓰기가 열쇠다. 당초에 보도된 뉴스를 온라인化 하기 위해서는 온-오프 뉴스조직 간 협업이 과제다.


이 모든 것은 결국 독자를 매료시키기 위한 과제로 귀결된다. 충성도를 높이는 전략이라고 할 수 있다. 독자의 공감대를 끌어내고 뉴스조직과 밀착되게 하기 위해 보다 많은 소통의 기회를 제시해야 한다. 


Q. 혹시 해외 언론의 사례로 들 수 있는 것이 있다면?


해외 언론에선 뉴스룸 차원의 의지, 계획 등이 보다 구체적으로 전달된다. 초점은 뉴스의 심층성, 입체성, 개방성 에 있다.


<뉴욕타임스> ‘The Opinion Pages’ 코너에는 마가렛 설리번을 필두로 뉴스룸의 입장과 독자견해에 대한 피드백을 전달한다. 그밖의 많은 간부들이 의견을 피력한다. 독자는 <뉴욕타임스> 뉴스룸의 ‘진실’에 다가설 수 있다. BBC ‘Editor's Blog’도 비슷한 서비스다. 


<가디언> ‘더가디언’은 스노우든 이슈에 대한 뉴스룸의 입장을 쉽게 확인할 수 있다. 편집국장을 비롯 취재기자들의 활발한 의견 개진의 장이 된다. 독자들의 반응도 뜨겁다. 


해외 언론은 첫째, 뉴스룸을 독자에게 더 개방하려는 큰 목적을 갖고 있다. 독자에게 친밀감을 주고 애착을 갖기 위해서라고 봐야 할 것이다. 둘째, 뉴스에 어떻게 접근했는지 구체적인 과정과 방향은 물론 앞으로의 계획까지 전한다. 취재기자는 물론 간부 등이 종합적으로 설명한다. 저널리즘의 신뢰도를 끌어올린다. 셋째, 뉴스 유료화가 아니라 브랜드, 뉴스에 대한 평판과 관련된 전략이라고 할 것이다.


국내에서도 비슷한 사례들이 속속 나오고 있다. 지난 6월부터 시작한 한겨레신문 '톡톡하니'는 편집국이 선정한 주요 기사 아이템에 대해 독자의 의견을 접수해 지면제작에 반영하는 프로젝트다. 


전두환 전 대통령의 추징금 문제를 끈질기게 보도한 한겨레신문이 독자들의 제보와 의견을 통해 해당 뉴스의 완성도와 영향력을 제고한 크라우드 소싱(crowdsourcing)  프로젝트도 비슷한 맥락이다. 이에 앞서 경향신문도 '경향리크스'로 가능성을 타진해왔다. 


문제는 이같은 서비스들이 뉴스의 상품화, 기자의 브랜드, 뉴스룸의 평판, 독자관계모델 정립 등과 같은 체계적인 과정 속에 담겨져 있느냐는 점이다. 


뉴스룸은 이제 콘텐츠만 생산하는 부서로 한정해선 안된다. 더욱이 광고나 협찬을 '땡기는' 전위부대가 돼서도 안된다. 디지털 생태계를 관통하는 전략적인 씽크탱크가 돼야 할 것이다. 점증하는 내부 커뮤니케이션의 위기가 뉴스(룸) 혁신의 가장 큰 장벽이 될 것이지만 말이다. 



최근 국내 언론에서 ‘취재뒷얘기’ 류의 서비스가 확대되는 것은 첫째, 별도 투자비용이 적게 들고 둘째, 기자들의 부담감이 덜하고 셋째, 지면에 게재되지 않은 뒷얘기라 독자 관심이 있을 것이란 기대 덕분이다.


그러나 이 콘텐츠가 실제로 어떤 효과를 낼지는 불확실하다. 일단 취재뒷얘기는 기존 1차 보도와 어떻게 연결될 것인지가 경쟁력이다. 상호 보완이 될 여지도 있지만 게재 시점에 따라선 단절도 예상된다. 또 굳이 이렇게 분리해서 서비스해야 하느냐는 뉴스 생산과정상의 비효율성 논란도 나올 수 있다.


일단 지금까지 취재뒷얘기는 에피소드 중심이 되고 있다. 기자들 역시 업무가 재설계되지 않은 상황에서 기존 취재 및 보도에 크게 무리가 가는 접근은 어렵기 때문이다. 다만 이렇게 연성화할 때 과연 독자의 호응이 있을지는 예단하기 어렵다. 또 기자별, 사안별로 엇갈린 평가가 나올 수 있다.


아무리 인센티브를 준다고 하더라도 기자들에게 순번제로 뉴스 스토리를 생산하는 것이 적정하지 않을 수 있다. 전통매체 기자들이 온라인 시장을 이해하고 뉴스 스토리를 만드는 것은 아직 어려운 일이기 때문이다. 


만약 뉴스 유료화를 위해 반드시 유지해야 하는 서비스라면 뉴스조직 차원의 체계적인 접근이 필요하다. 기자들이 취재뒷얘기를 어떻게 만드는 것이 좋은지 뉴스룸의 여건에 따라 가이드가 필요하고 뉴스(상품화)의 로드맵을 컨버전스 조직과 연계해 검토해야 할 것이다.


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라디오방송으로 시작한 CBS가 온라인 환경에서도 굳건히 자리잡고 있다. 인터넷신문 노컷뉴스를 비롯해 동영상 뉴스까지 제작하며 독자들을 만나고 있다. 한마디로 스마트CBS다. 이 혁신의 미래는 무엇일까.


'뉴스의 미래는 있는가'란 주제로 주요 언론사(닷컴) 관계자들의 인터뷰를 시작합니다. 이 연재물에 등장하는 인물들은 지난 10년간 온라인 미디어 환경에서 주도적인 활동을 하면서 일정한 성과와 교훈을 갖고 있는 업계의 리더들입니다. 전현직 기자도 있고 기획자들도 등장합니다.


최근 국내에서도 뉴스 유료화가 본격 착수되고 있지만 아직 실마리를 찾은 것은 아닙니다. 업계 리더들의 소중한 경험을 통해 뉴스기업 그리고 저널리즘의 미래 앞에 가로놓인 장벽들을 넘어설 시사점을 얻을 수 있었으면 합니다. 오늘은 그 첫번째 인물로 CBS 민경중 크로스미디어센터장을 만났습니다. 


독자 여러분 중에 꼭 이야기를 들어보았으면 하는 분들이 있다면 댓글로 남겨주세요. 이 연재에 등장한 모든 분들을 모시고 '뉴스의 미래' 좌담회를 계획하고 있습니다.  


"뉴스유료화 위해선 언론신뢰 회복이 우선적으로 필요"

"모바일에 적합한 뉴스 제공해야"

"뉴스룸의 기술투자가 혁신을 위한 중요한 기반"

"메이저신문의 포털 공격은 이기주의"


CBS. 1954년 출범한 기독교방송(CBS)은 우리나라 최초의 민영방송사로 1980년대에는 군사정권과 각을 세우는 등 한국 방송 저널리즘의 표상으로 평가받은 라디오 방송사다. 


1995년 음악FM을 시작한 이후 꾸준히 미디어 플랫폼을 확대했다. 2004년 시사·뉴스 채널(표준 FM)과 음악전문 채널(음악 FM)로 라디오 방송을 전문화했다. 지상파DMB, 무료 신문 등 다양한 매체에 투자도 지속했다.


특히 2003년 오픈한 노컷뉴스(Nocutnews)는 온라인 뉴스 브랜드로 시장에 신선한 변화를 주도했다. 보도채널사업자 선정에서 탈락한 이후 2011년 9월 보도국 내에 스마트뉴스팀을 출범시켜 '노컷V'라는 스마트뉴스 채널도 시작했다. 


노컷뉴스를 만드는 과정에 적극 관여한 CBS 민경중 크로스미디어센터장을 통해 그가 생각하는 한국 뉴스산업의 미래를 물었다. 인터뷰는 이메일로 이뤄졌다. 독자의 질문이 있다면 직접 방문해서 피드백할 계획이다. 참고로 답변 내용을 줄이지 않고 그대로 게재한다는 점을 밝혀둔다.


Q. 노컷뉴스를 구상하고 만드는 과정은 어땠나요? 내부의 반발이나 어려움은 없었나요? 그리고 그것을 어떻게 극복했는지요?


노컷뉴스라는 이름이 만들어진 배경부터 말씀드려야 겠네요. 2003년 11월 노컷뉴스라는 브랜드로 본격 론칭했는데 해외에서 어느날 제 이메일로 제휴하자는 영문메일이 왔어요. ‘no cut’이라는 이름만 보고 포르노 사이트인 줄 알고 제휴하자는 미국의 어느 회사 제안이었습니다.


실은 이 이름은 자회사였던 CBSi 웹 기획자들과 짜장면을 먹다가 인터넷 뉴스 이름을 어떻게 할 지 고민하던 중 우연히 제가 제안하면서 탄생했어요. 이름은 우연히 탄생했지만 그 배경에는 한국의 아픈 언론 역사가 담겨 있다고 감히 말씀 드리고 싶어요.


언젠가 제가 사내에서 CBS 창사 40주년 기념 특집을 제작하면서 CBS의 방송 릴테이프가 보관된 음반 자료실을 뒤지게 됐습니다. 그 곳에는 60년 3.15 부정선거 당시 CBS의 아나운서들이 광화문에서 직접 시위 상황을 전한 시위대 음성부터, 김대중 납치사건 때 무사기환을 기원한 뉴스 레이다 앵커멘트(이 멘트로 관련 기자는 중정에 끌려가 심한 고문을 당했고 방송정지를 당함), 서울 농대 김상진 군이 투신 직전 음성과 투신 직후 놀라는 학생들의 비명소리, 87년 박종철 군 고문치사 사건 관련 월요특집 생방송 중 정권의 압력으로 중단되는 상황 등등 그야말로 목숨 걸고 방송을 하거나 자르지 않고 더 많은 목소리를 내기 위해 투쟁했던 역사가 있었습니다.


6, 70 년대 엄혹했던 그 시절에 많은 언론들이 자르고 편집하고 숨기고 왜곡할 때 자르지 않고 방송을 내는 것은 대단한 용기가 필요했습니다. 당시 CBS 기자들은 소외된 사람들의 목소리를, 또 양심적인 사람들의 목소리를 내기 위해서 목숨을 걸고 싸웠습니다. 바로 거기에 노컷뉴스의 정신이 있습니다. 그래서 그 이름을 노컷뉴스, 노 에디트(no edit)라고 만들게 된 것입니다.


처음에 2003년도에 노컷뉴스에 대한 구상을 얘기했을 때 저희 CBS 기자들은 대단히 두려워했습니다. 물론 라디오 방송기자로서 출중한 능력을 가지고 있는 CBS 기자들이지만, 방송 기자가 인터넷 뉴스에 신문체의 기사로 쓴다는 것은 쉽지 않았습니다. 그래서 처음에는 많은 두려움이 있었지만 라디오의 한계를 뛰어넘어 인터넷을 활용해서 우리의 영향력을 확대해보자는 갈망이 더 컸습니다. 


저는 이것을 ‘헝그리 정신’이라고 부릅니다. 그래서 처음에 약간의 어려움은 있었지만 방송용 기사를 신문체로 바꿨습니다. 또 라디오 기자는 출연해서 앵커와 대담하는 것은 심층기사가 될 수 있고, 스트레이트 라디오 뉴스는 신문의 스트레이트에 해당하고, 가십이나 기자의 창 같은 경우는 신문의 박스나 칼럼에 해당하는 것이기 때문에 저희 CBS 기자들은 많은 훈련이 되어 있는 상태였고, 이것이 노컷뉴스가 크게 발전하는데 큰 원동력이 됐다고 생각합니다.

 

Q. 노컷뉴스는 론칭 초기 네이버 등 주요 포털에 뉴스 공급을 하면서 브랜드를 알리고 많은 독자들에게 사랑을 받았는데요. 노컷뉴스의 시장 유통에서 특별히 고민한 것이 있다면 소개해주세요.


처음에 저희 노컷뉴스 콘텐츠를 가지고 네이버를 먼저 찾아갔습니다. 2003년도에 네이버는 포털사이트 중 가장 큰 미디어였지만 문전박대를 당했습니다. 


당시에 네이버에서 뉴스를 담당하던 한 직원은 20대 후반의 젊은 친구였는데 “CBS는 라디오 아닙니까? 종교방송 아닙니까? 그런데 어떻게 인터넷 뉴스를 제공한다는 말입니까?”라고 반문하며 ‘나중에 노컷뉴스가 정착이 되면 그때 콘텐츠를 제휴하겠다.’라고 말을 했습니다. 


저는 그 당시에 상당히 실망했고 언젠가 네이버가 노컷뉴스의 컨텐츠를 제발 달라고 사정하는 날이 올 수 있도록 하겠다고 다짐하며 나왔습니다. 그리고 그 해 12월에 당시 4위 업체였던 엠파스를 찾아가서 노컷뉴스를 공급하겠다는 의사를 표명했고 엠파스에 노컷뉴스를 공급하기 시작작했습니다.


2003년 12월은 당시에 노무현 정부 출범 이후 검찰이 노무현 정부에 대한 대대적인 사정 수사를 벌이던 상황이었습니다. 그 때 저희 CBS 사회부 검찰팀은 가장 막강한 팀이었고 마치 날개를 단 천사처럼 연일 단독기사를 쏟아냈습니다. 


그리고 그 단독기사는 엠파스를 통해서 보도가 됐고 당시에 노무현 정부에 대한 수사 결과에 촉각을 곤두세우던 정치권, 기업, 관료 사회는 모두 엠파스를 메인 화면에 놓고 노컷뉴스 기사를 찾기 위해 애를 썼습니다.


그리고 노컷뉴스 홈페이지에서 함께 제공되던 노컷 정보보고는 당시로서는 획기적으로 뉴스의 원 소스(源 source)멀티유즈, 경찰에서 발표하는 안대희 중수부장의 일문일답부터 검찰총장의 출근하는 모습과 첫 멘트, 그리고 시시각각 변하는 검찰청의 모습을 계속적으로 생산해내기 시작했습니다. 정제되어 있지는 않지만 미묘한 의미를 파악할 수 있는 뉴스의 원천을 제공한다는 점에서 노컷 정보보고의 인기는 폭발적이었습니다. 


심지어는 검찰 청사 앞에는 당시 정치권에 정치 자금을 제공했던 기업들에서 파견한 관계자들이 검찰 측의 반응을 한마디라도 듣기 위해 검찰청사 주변에서 머물렀는데, 노컷 정보보고가 검찰의 수사상황을 시시각각으로 전하자 오히려 회사 내에서 현장 파견 직원보다 먼저 정보를 취득하는 상황까지 벌어졌습니다. 


이것은 그 동안 정제된 뉴스만이 뉴스라는 기존의 언론의 생각을 뒤집은 발상의 전환이었으며, 노컷뉴스의 발빠른 취재와 뉴스 원천 소스의 공급이 바탕이 되어 언론들이 일문일답을 반드시 함께 전송하는 관행이 확립됐다고 생각합니다.


그 후 야후코리아에서 우리의 노컷 정보보고를 단독으로 공급해주기를 원했고, 처음으로 2004년 2월에 야후에 노컷뉴스를 단독으로 제공했으며 당시로서는 파격적인 월 1200만원의 콘텐츠료를 받는 ‘감격’을 누렸습니다.


2004년 4월 당시에 열린우리당이 중심이 된 국회의원 선거가 있었고 국회의원 선거에서 노컷뉴스는 국민일보의 쿠키뉴스와 함께 대학생 총선 기자단을 공동 운영했습니다. 이때 대학생 총선 기자단이 열린우리당 정동영 상임의장을 인터뷰하는 과정에서 “6, 70대는 투표를 하지 않아도 된다”라고 하는 노인 폄하 발언을 영상으로 취재하게 됐고 이것을 고민 끝에 보도하게 됐습니다. 


그 결과 열린 우리당은 당시 한나라당이 추진한 탄핵의 반대급부로 200여 석이 넘는 거대 여당이 될 수 있었지만 이 말 한 마디로 150여 석의 의석을 차지하는데 그쳤습니다. 당시에 이 노인 폄하 발언은 한국기자협회 총선 특별 보도상을 수상하기도 했습니다. 


이 사건이 터지자 엠파스와 야후는 노인 폄하 발언을 단독 보도했지만 이 영상을 확보하지 못한 다음과 네이버는 저에게 찾아와서 뉴스를 공급해주기를 간절히 원했고 처음에 노컷뉴스를 박대했던 네이버는 거꾸로 노컷뉴스의 컨텐츠를 달라고 하는, 입장이 180도 바뀌게 되는 상황도 있었습니다.


Q. 노컷뉴스는 많은 특종과 단독보도로 영향력을 확대해 왔는데요. 라디오 뉴스를 인터넷 용으로 전환해 제공하는 한편 영상뉴스인 ‘노컷V’도 하고 있습니다. 이러한 투자는 지금 어떤 성과로 드러나고 있다고 보시는지요? 또 앞으로 더 많은 성과를 내기 위해서 어떤 노력이 필요하다고 생각하십니까?


노컷뉴스가 라디오와 인터넷, 영상, 데일리 노컷뉴스와 같은 지하철 종합 무가지에 이르기까지 다양한 미디어를 아우를 수 있었던 가장 근본적인 이유는 '유비쿼터스 통합뉴스룸'을 만들었기 때문입니다. 


CBS 스마트 유비쿼터스 뉴스룸. 기자들은 언제 어디서나 이 CMS 툴을 통해 기사를 송고하고 데스킹, 유통이 이뤄진다. 라디오에서 온라인 미디어로 전환하는 데 있어 '기술투자'는 지금도 현재진행형이다.



유비쿼터스 통합 뉴스룸은 2004년도부터 저희가 사용을 했습니다. 지금은 스마트폰에서 일반화된 뉴스 시스템과의 연동이, 당시에 처음으로 뉴스룸과 모바일이 결합된 형태의 뉴스룸을 시도했습니다. 라디오 뉴스에서부터 TV 뉴스, 인터넷 포털 뉴스 전송에 이르기까지 이미지 편집과 동영상 송고 등 기능을 이미 2004년, 5년부터 저희가 개발해서 했고, 결국 신속 정확한 속도 경쟁에서 다른 언론사들에 앞섰기 때문에 그러한 특종들이 있었다고 생각합니다.


그러나 한편으로는 저희가 시도했던 것들이 다른 언론사에 비해서 너무 일찍 꽃을 피웠고 시스템적으로 너무 앞서가는 바람에 후발주자들의 거대한 물량 투자에 밀려 지금은 다소 밀려 있는 것도 사실입니다. 


최근 통합뉴스룸을 재정비해서 ‘썬 뉴스룸'을 새로 만들었고 지난 6월부터 적용하여 운영 중입니다. 이 시스템은 단연 전세계에서 가장 앞서간 통합뉴스룸 시스템이라고 생각합니다. 


시스템적으로 언론사는 기사 생산에서부터 제작, 송출에 대한 신속한 투자가 필요하다고 생각하고 노컷뉴스는 이런 점에서 일단 시스템 기반이 갖춰져 있다고 생각합니다. 


그러나 앞으로 더 많은 성과를 내기 위해서는 빅데이터 분야나 좀 더 시스템적으로 소셜을 반영한, 그리고 소셜의 흐름까지도 빅데이터를 통해서 분석하는 툴들이 시스템에 갖춰져야 하고 그러기 위해서는 많은 선행투자가 있어야 한다고 생각합니다.



Q. CBS 보도국의 기자들은 노컷뉴스나 다른 플랫폼에 노출하는 뉴스 생산에 어떤 방식으로 참여하고 있는지요? 이들의 참여를 앞으로 어떤 방향으로 극대화해야 한다고 보시는지요? 가령 SNS를 통해 독자들과 더 많이 소통한다거나 블로그를 운영하고, 영상 콘텐츠를 직접 제작한다든지 하는 것은 어떻게 생각하십니까?


CBS는 현재 전국적으로 CBS기자가 약 130명 정도 되고, 노컷뉴스에서 스포츠와 연예, 편집을 담당하는 기자들이 약 20여 명 있습니다. 그리고 영상 제작 분야까지 포함하면 전체적으로는 전국에 167, 8명 정도의 생산 인력이 있습니다. 


여기에는 전문적인 사진 팀까지도 5명이 있어서 일단 형식은 큰 방송과 신문, 인터넷을 아우르는 체제라고 생각합니다. 그러나 이러한 인력이 현재 기존의 출입처 시스템에 묶여 있어서 실질적으로 인터넷에 맞는 또는 소셜과 소통이 되는 뉴스 생산에 있어서는 제한적인 역량만이 발휘되고 있는 상황입니다. 


다른 언론사들도 마찬가지겠지만 특히 소수정예 인원으로 운영해온 CBS로서는 앞으로 극복해나가야 할 문제라고 생각합니다. 말씀하신 것처럼 SNS를 통해서 독자들과 더 많이 소통시키기 위해서 2년 전부터 기자들을 대상으로 한 스마트 교육을 집중적으로 실시해왔지만 낮은 참여율과 더 보수적인 기자들의 생각을 변화시키는데 솔직히 상당한 어려움이 있습니다. 


영상 콘텐츠의 경우에도 노컷뉴스 초기의 초심에서 지금은 피로도가 누적된 관계로 많이 약화된 측면이 있고, 그런 부분들이 제2의 노컷뉴스의 부흥을 위해서는 좀더 어떻게 변화시킬 것인지, 또 시스템을 어떻게 바꿀 것인지, 현재 내부적으로 시스템 개혁을 위해서 고민 중에 있습니다.


Q. 한국에서 온라인 뉴스 유료화의 가능성을 어떻게 보십니까? 이의 성공을 위해서 가장 필요한 것이 무엇이라고 생각하십니까?


온라인 뉴스의 유료화는 뜨거운 감자라고 생각합니다. 이미 인터넷 뉴스는 공짜라는 의식이 팽배해있는 상황 속에서 또 우리 언론사들이 생산해내는 뉴스가 단독재나 필수재가 아니라 이미 보편재가 되어있고 얼마든지 기존 언론사가 아니라도 뉴스 정보의 취득 자체를 다른 데서 구할 수 있는 상황 속에서 과연 언론을 누가 유료로 사볼 수 있는지 반문하지 않을 수 없습니다. 


물론 미국의 뉴욕타임즈나 많은 일본의 언론들은 유료화를 시도하고 있지만 기본적으로 해외의 독자들은 그 콘텐츠를 살만한 가치가 있다고 판단하고 있고 독자들 역시도 그 언론사에 대한 신뢰를 바탕으로 하고 있다고 생각합니다. 


반면에 우리나라의 언론은 독자들의 신뢰 자체가 많이 떨어져 있는 상황 속에서 우리의 콘텐츠를 무조건 유료화해 사달라고 얘기하는 것이 과연 얼마나 효과를 가질 지는 의문입니다. 


그러나 언젠가는 유료화를 해야만 할 것이고 언론사의 수익구조를 다변화하기 위해서 저도 유료화는 필요하다고 생각하지만 이에 대한 전제조건은 독자들이 언론사의 뉴스 콘텐츠가 믿을만하고 꼭 그것을 통해서만 공정한 관점을 얻을 수 있다는 신뢰회복이 우선되어야 한다고 생각합니다.

 

Q. 포털사이트 논란이 뜨겁습니다. 특히 네이버 뉴스스탠드 이후 언론사 트래픽은 반 토막이 났는데요. 포털 활용론, 무용론에 이어 네이버 규제론까지 나옵니다. 한국 언론에게 네이버는 지금 어떤 존재이며 앞으로 어떤 방향으로 관계 설정이 돼야 한다고 보십니까?


제가 정보통신부 기자로 일하던 1998년 IMF 직후 무렵이었는데요. 야후의 염진섭 사장이 당시에 정보통신부 기자들을 모아놓고 했던 기자회견의 한 장면이 생각납니다.


당시에 “야후가 앞으로 여러분의 언론과 같은 뉴스를 전달하는 기능을 가질 것이고 언론이 가지고 있는 권력을 저희 야후 같은 사이트가 갖게 될지도 모릅니다” 라고 얘기했을 때 그 자리에 있던 많은 기자들은 웃음을 터뜨렸습니다. 


왜냐하면 단지 인터넷 초기 검색버젼만을 가지고 있던 야후가 어떻게 언론사의 막강한 힘을 가질 수 있느냐고 하는 비아냥거림이 그 웃음에 내포되 있었습니다.


그러나 지금 15년이 흐른 지금 그 때 웃었던 언론사들은 바로 그 네이버를 또는 다른 포털사이트들을 모두 규제해야 한다며 한 목소리를 내고 있습니다. 


이를 뒤집어 생각해보면 98년도에 가장 큰 대한민국에서 가장 영향력이 있던 인터넷 사이트는 조선닷컴이었습니다. 그런데 지금은 사람들이 조선일보 사이트에서 뉴스를 보기보다는 포털에서 모든 것들을 해결하고 있습니다. 


그러면 과연 언론의 권력이 우리가 포털에게 뺏긴것이냐 아니면 넘겨준것이냐 아니면 스스로 자초한것이냐 이런 점에서 우리 언론들이 반성해볼 대목이 있다고 생각합니다. 네이버에 쏠리는 독점적 현상은 물론 문제가 될 수 있지만 그것을 인위적으로 의도를 가지고 또 언론사 중에도 현재 포털로부터 가장 많은 혜택을 받고 있는 일부 특정 언론사들이 중심이 되어서 그 권력을 다시 뺏어가려고 또는 그 권력의 영향력을 줄이기 위해서 (규제)하겠다라는 것은 결국은 빼앗긴 권리를 자신들이 독점하려고 하는 이기주의라고 생각합니다. 


어떤 측면에서 포털은 그동안 거대 언론의 독점적 관행을 상단부분 깨고 그런 기회를 갖진 못한 언론사들에게 균형적 발전을 위해서 기회를 제공한 것도 저는 역할을 한 점이 있다고 생각합니다. 

 

Q. 뉴스 기반의 비즈니스 모델로 구상하시는 것이 있다면 어떤 것이 있는지 들려주세요.


이건 영업비밀이라 말씀드리기가 쉽지 않네요. 그러나 근본적인 것은 뉴스는 과거에도 그렇고 현재에도 그렇고 미래에도 그렇고 누군가는 뉴스를 취득하기 위해서 기꺼이 댓가를 치른다고 생각합니다.


물론 그것이 유형이든 무형이든 정보의 취득은 원래 인류의 사냥시대부터 가장 필요했던 정보 자체가 바로 뉴스입니다. 저는 지금도 그와같은 원리 원칙이 그대로 적용되고 있다고 생각합니다. 


뉴스가 비즈니스와 결합되는 첫 번째 선결 요건은 시장에서 소비자들이 그게 뉴스로서 또는 뉴스의 가치로서 비즈니스에 도움이 되는가가 첫번째 판단일것입니다. 비즈니스의 도움이 되지 않는다면 그것은 구매하지 않을 것이고 쓰레기 정보에 불과할 것입니다. 


그렇다면 정확하게 비즈니스 모델을 위해서는 뉴스가 시장의 원리에 맞는 뉴스생산이 필요하고 물론 시장에 굴복하는 뉴스가 아니라 서비스를 제공하는 철저한 제조산업 이상의 철저한 서비스 정신이 바탕이 되어야 시장에서 선택받을 수있고 그래야 비즈니스 모델도 나올 수 있다고 생각합니다. 여기에 출발점이 있다고 생각합니다.

 

Q. 모바일 플랫폼으로 생태계가 이동 중에 있습니다. 언론사가 모바일을 어떻게 활용해야 한다고 보십니까? 가령 뉴스 어플리케이션이나 모바일 웹에서 제공해야 할 콘텐츠는 적정하다고 생각하십니까 아니면 별도의 킬러 어플리케이션을 만들어야 한다고 보십니까?


저는 앱을 통해서 뉴스를 전달하는데는 한계가 있다고 생각합니다. 모바일에서는 모든 사람들이 자기가 필요한 정보만을 손쉽게 취득하는 그런 행태를 보이고 있습니다. 


그렇다면 모바일에 최적화된 뉴스는 뉴스의 풀바디가 아니고 다양하게 점과 점들을 잇는 소셜과의 접촉점을 찾고 뉴스의 어떤 원천 소스 그러니까 다소 거칠긴 하지만 처음에 생산됐을 때의 첫 소식, 예를 들어 아시아나 항공 추락사고가 났을 때 가장 큰 힘을 발휘한 것은 언론사들의 기자의 뉴스가 아니고 그 주변에 있던 또는 그 비행기에 탑승하고 있던 승객들의 스마트폰에서 시작됐습니다. 


우리 언론사들도 자기들이 취재를 해서 알려준다라는 생각을 버리고 언론사의 수백 배 수천 배에 달하는 정보의 홍수에서 가치있는 정보 또는 신뢰성 있는 정보들을 가려내서 서비스하는 그런 부서나 담당이 지금의 취재인력만큼 거기에도 집중적으로 이루어져서 그것을 뉴스로서 재가공하고 그것을 전달하는 조직이 필요하다고 생각합니다. 


그래야만 진정으로 모바일 생태계에서 살아남을 수 있지 단지 모바일 앱이나 모바일 웹을 통해서 "뉴스를 봐 달라"라고 하는 것은 과거 포털사이트 생기기 이전에 PC에 홈페이지를 만들고 손님들을 강압적으로 오라고 했던 그런 서비스 정신이 결여된 오만한 언론사의 태도를 가지고 모바일 뉴스에서 살아남을 수 없다고 생각합니다.

 

Q. 노컷뉴스의 미래는 어떻게 보고 있습니까? CBS 저널리즘의 내일을 전망해주시죠.


노컷뉴스는 2003년도부터 2007~8년도까지 당시에 포털사이트의 성장과 함께 뉴스 콘텐츠는 자사홈페이지에서 서비스된다는 개념을 바꿔 포털사이트라고 하는 창을 활용해서 영향력을 키워온 것이 사실입니다. 


지금 언론사에서 언론의 포털 종속화가 가장 큰 언론계의 화두로 작동하고 있지만 어떤 측면에서는 언론계의 취재환경을 악화시키는 주범이 노컷뉴스라고 생각합니다. 


왜냐하면 타사 언론사 사장들이 모두 CBS 노컷뉴스처럼 왜 우리는 기자가 사진도 찍고 영상도 취재하고 원소스 멀티유즈를 하지 못하느냐는 지적들을 많이해서 타사 기자들로부터 우리 기자들이 많은 공격을 받았다고 합니다. 


그러나 PC기반 시대에 노컷뉴스는 인터넷에 최적화된 시스템이였고 지금 많은 사람들이 PC에서 스마트폰으로 이미 변환된 과정에 있습니다. 그런데 많은 언론들이 모바일에 자사 모바일 앱을 만들어 뉴스를 공급하고 있지만 이것은 단지 PC기반의 뉴스를 모바일에 공급하는 그런 형태에 불과합니다.


저는 저희 노컷뉴스가 재도약을 하기 위해서 스마트폰에 최적화된 뉴스를 공급하기 위한 아이디어를 구상 중에 있습니다. PC기반시대에 노컷뉴스와 스마트폰시대에 노컷뉴스는 달라야 되고 사용하는 사람들의 연령이나 취향이나 기호 또 방식 등이 모두 변화되어 있기 때문에 거기에 맞는 스마트폰에서 가장 최강의 별도의 뉴스, 최적화된 뉴스를 공급하기 위한 노력이 있어야 된다고 생각합니다. 


그리고 이 과정에서 CBS의 전통적인 저널리즘, 노컷뉴스의 정신 빠르고 정확하고 공정한 이 세가지의 원칙을 그대로 지켜나간다면 그러한 저널리즘을 유지해나간다면 저는 승산이 있다고 생각합니다.


Q. 방송, 신문, 포털, 통신업계를 포함 뉴스 기업인 언론사에 가장 영향을 미치는 사람이 있다면 누구를 꼽으시겠습니까? 왜 그렇습니까?


저는 평범한 보통 사람을 꼽고 싶습니다. 물론 이건희 회장같은 막대한 광고력을 가지고 있는 기업인이나 사주들도 큰 힘을 발휘하겠지만 결국에는 한 개인의 생각들이 모여 큰 힘을 이루는 사회가 됐다고 생각합니다. 


그런 측면에서 저는 언론사들이 광고주나 정말 스쳐 지나가는 한 권력자에 힘에 좌우되는 것은 일시적인 현상이고 그것으로 인해서 얻는 이익에 비해서 대중들에게 잃어버리는 신뢰는 더 크다고 생각합니다. 따라서 저는 포털 방송 통신 포함해서 가장 영향력일 미치는 사람이야 말로 평범한 한 사람, 한 점일 수 있다 라는 생각을 해봅니다.


Q. 끝으로 현실적인 질문인데요. 앞서도 비슷한 질문을 던졌지만...그렇다면 노컷뉴스의 유료화 계획은 어떤지요?


단기적으로 노컷뉴스를 유료화할 계획은 아직 없습니다. 다만 중장기적으로 유료화가 필요하다는 것은 공감합니다. 앞서 말씀드린대로 여기에는 큰 전제 조건이 있어야 할 것입니다. 뉴스의 가치가 소비자들이 댓가를 지불할만한 가치를 뛰어넘는 경쟁력있는 콘텐츠를 만들어내야 한다는 점입니다.


지금 '메이저언론사'들이 중심이 되어 유료화를 추진 중인 것으로 알고 있습니다. 네이버같은 대형 포털사이트를 대상으로 엄청난 비판 기사를 쏟아내는 것도  유료화로 가는 사전 정지작업을 위해 ‘포털사이트 길들이기’ 차원이라는 것은 삼척동자도 아는 사실입니다.


저도 뉴스를 싼값에 확보하려는 포털사업자들의 행태와 독점화에 대해서는 분명 일부 문제가 있다고 생각합니다.  


그렇지만 더 큰 문제는 소위 '메이저신문사' 들이 신문시장은 물론 전체 언론시장에서 과연 공정한 게임을 해왔는지 근본적으로 묻고 싶습니다. 과거 광고독점과 보급망 확보, 구독 강매 등등의 부작용은 감추고 마치 선의의 피해자인양 가장하고 독자들에게는 뉴스공급원을 차단시켜 돈을 받아내겠다는 심보는 오히려 독자들로부터 반감만 살뿐입니다. 


뉴욕타임즈가 유료화를 실시할 수 있었던 동력은 기본적으로 독자들의 신뢰를 바탕으로 이뤄진 것입니다. 그런데 '외국은 뉴스를 공짜로 사보지 않는다'라며 자기들 편리한 대로 끌어다 쓰는 것을 보면서 아직도 '메이저신문사'들이 정신을 차리지 못했구나 이런 생각을 해보게 됩니다.


특히 큰 언론사들은 신문광고 독식에 이어 종편채널을 통한 영향력 확대와 광고 수주의 확대를 꾀하고 있습니다. 지금의 유료화 주장은  9개 가진 사람들이 한 개를 더 가져 10개를 채우겠다는 욕심으로 밖에 비춰지지 않습니다.


저는 우리 언론이 정도를 걷는다면 독자들은 유료화에 크게 반대하지 않는다고 봅니다. 경향신문, 시사인의 경우에서 우리는 가능성을 보지 않았습니까? 


뉴스 유료화에 앞서 대전제는 언론의 신뢰를 우선적으로 회복하는 것이라고 생각합니다.



CBS 민경중 크로스미디어센터장은 1987년 CBS기자(10기)로 언론계에 들어온 뒤 정치, 경제, 사회부 기자를 거쳤다. CBS 베이징 초대 특파원, 노조위원장, 노컷뉴스 부장, CBS뉴스레이다 앵커, TV제작국장, 보도국장, 제주본부장을 역임했다. 


한국외국어대(중국어과)를 졸업한 뒤 연세대 언론홍보대학원 석사를 마치고 현재는 제주대 언론홍보학 박사과정 중에 있는 ‘공부하는’ 언론인이다.



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연합뉴스 미디어랩과의 인터뷰. 나는 저널리즘의 미래보다 현실에 대해 비판적으로 고민하는 쪽에 속한다. 한국언론의 신뢰도 추락을 극복하지 못한다면 오늘날과 같은 양방향 플랫폼에서 미래를 논의하는 것이 불가능하다고 보기 때문이다. 많은 기자들이 고민해야 하고 독자들과 소통해야 한다. 뉴스 그 이전에 인식의 전환, 소통의 확대가 중요하다는 판단을 하고 있다.

최근 연합뉴스 미디어랩과 저널리즘-뉴스 콘텐츠에 대해 이야기했습니다. 어려운 질문에 대해 현학적인 답변을 하지 않으려고 했습니다. '뉴미디어를 이끄는' 사람도 아닌데다가 솔직히 말하면 엄중한 현실 앞에 내놓을 해답도 없었습니다. '혁신' 밖에는, 이야기 할 것이 없었습니다. 만나서 대화를 하다보니 연합뉴스 미디어랩 젊은 기자들의 의지와 실험에 오히려 경외감을 갖게 됐습니다. 아래 내용은 연합뉴스 미디어랩의 질문에 대해 메모 형태로 정리한 것입니다.

 

언론사 뉴스 콘텐츠에 대한 재정의가 필요하다고 했다. 지양할 콘텐츠는 무엇이고, 지향할 콘텐츠는 무엇인가?

- 결국 시장에 대한 고민이 필요하다. 양적 경쟁 패러다임(부수 경쟁이나 불특정 다수에 정보를 도달시키는 따위의)이 아니라 질적 경쟁으로 넘어가야 한다. 그러자면 오디언스와 시장에 대한 측정과 접근방식이 규명돼야 한다. 특히 저널리즘은 명백히 시장을 상대한다. 그 시장에 부응하는 콘텐츠가 필요하다. 하지만 그 시장이 어떻게 작동하는지 유의할 필요가 있다. 네이버 의존적인 시장에서는 언론사가 만들 수 있는 콘텐츠가 한정적이다. ‘우리의 시장을 갖는 노력이 필요하다. 지양할 콘텐츠와 그렇지 않은 콘텐츠는 거기서 나눠진다.

 

<조선일보> '클릭! 취재 인사이드', <SBS> '취재 파일'등 기자 한 명이 기존 형식에 크게 구애받지 않은 채 만든 콘텐츠가 여러 인력인 참여해 제작한 일반 기사보다 되레 더 많은 인기를 얻고 있다. 심지어 언론사 내부에서 '킬러 콘텐츠'로 키우겠다는 이야기도 들린다. 전통 매체 역할의 주와 부가 바뀌는 게 아닐까? 의견이 궁금하다.

- 기자의 업무에 대해 재정의할 필요가 있다. 24시간 뉴스룸 환경에서는 뉴스룸 및 기자의 업무는 시작과 끝이 있는 것이 아니라 계속 진행된다(continuous). 이러한 환경에서는 오프라인과 온라인이 따로 없다. 온라인을 고려한 오프라인 뉴스, 오프라인을 고려한 온라인 뉴스가 기획단계부터 설정돼야 한다. 오프라인 업무에 치중돼 있는 기자에게 온라인용 뉴스를 생산하라는 것은 한계가 있다. 조직과 업무의 전환이 수반될 때 의미가 있다. 그렇다면 일부 언론사 기자들의 온라인 전용 스토리의 형식과 내용도 달라질 수 있을 것이다.

 

- 이제 언론사는 오프라인과 온라인의 비중을 대등하게 가져가야 한다. 각 뉴스룸의 문화, 관행, 역량, 규모를 감안해서 “50:50”의 시기와 형태를 결정해야 할 때이다. 지금처럼 접근할 때는 모두 실패한다.

 

대안·독립 언론을 중심으로 긴 호흡의 뉴스를 생산하려는 움직임이 예전보다 활발해지고 있다. 주요 언론사들도 데이터 저널리즘이나 인포그래픽 등을 활용해 뉴스의 형태를 보다 다양화하려 한다. 하지만 아직 구체적인 수익과 연결 짓지 못하고 실험 혹은 부가적인 서비스 차원에 머물고 있다. 그럼에도 이런 시도를 지속하는 것이 콘텐츠 경쟁력 강화에 실질적으로 도움이 될까? 그렇다면 국내 언론사는 최소한 몇 년을 더 이 분야 투자해야 한다고 생각하는가?

- 고민거리다. 나는 온라인저널리즘에서 뉴스란 항상 새로워야 한다고 생각한다. 뉴스가 소비되는 창구와 독자의 기호가 지속적으로 바뀌고 있기 때문이다. 문제는 다양한 뉴스 스토리를 만드는 필요성은 증가하고 있지만 비즈니스 모델과 직접 연결되지 않는다는 점이다. 특히 이 부분은 지속성을 망가뜨리고 있다.

 

- 뉴스 스토리의 변화는 앞으로 더욱 진화할 것이다. 이 부분은 눈에 보이지 않는 언론사 경쟁력(DB, 기자역량 등)에 따라 좌우된다. 당장에는 돈이 되기 어렵지만 전략적으로 받아들여야 한다. 결국 이러한 서비스를 만들어낼 수 있는 언론사는 한정적일 수밖에 없다.

 

- 대안·독립 언론의 부상은 안타까운 일일 수도 있다. 전통매체가 제기능을 제대로 못하는 데 따른 반작용일 수 있어서다. 어쨌든 최근 주요 언론사에세 장문의 기사(long form journalism, 기획성 보도)가 늘고 있는 점은 긍정적인 부분이 있다. 각 매체의 색깔을 대표할 수 있기 때문이다.

 

그러나 동시에 이같은 장문의 기사가 온라인 더 본질적으로는 디지털 테크놀러지와 결합하지 않는 점은 애석하다. 온라인 뉴스룸과 무관한 평면적인 기사라면 시너지(새로운 가치)를 내기 어렵다.

 

- 모든 뉴스 스토리는 이제 다양한 플랫폼을 고려한 접근이 필요하다. 기획(논의) 단계에서부터 자료를 수집하고 취재, 퍼블리싱하는 과정이 단일 플랫폼을 고려해서는 성과를 내기 어려운 상황이다. 그래서 혁신하는 뉴스룸에는 정보를 다시 매만지는, 재구성하는 기능이 보태지고 있다. 코디네이팅도 같은 맥락이다.

 

지난 2<뉴욕타임스><허핑턴포스트> 비디오 콘텐츠 담당자였던 레베카 호워드를 영입, 비디오 부분 강화를 표명했다. 질 에이브럼슨 편집국장 역시 "비디오 저널리즘이 뉴욕타임스 기사의 필수적인 요소로 성장할 것"이라고 언급하며 영상 콘텐츠를 강조했다. 통신사· 신문사에서 제작한 영상 콘텐츠가 방송사 대비 차별성을 지니려면 어떤 요소가 필요할까?

- 나는 비주얼 뉴스 스토리가 반드시 필요하다고 생각한다. 그러나 그것은 모든 언론사에게 해당하는 것은 아니다.

 

- 스튜디오까지 갖춘 지역신문사들은 나름대로 노력하고 있지만 썩 좋지 않은 결과 앞에 난감한 게 사실이다. 메이저 신문사들도 지난 10년 전부터 비디오 뉴스에 손을 댔지만 재미를 보지 못했다.

 

- 첫째, 저명성을 갖고 있어야 한다. 근접하기 어려운 취재원 그리고 (지역에서, 그 분야에서) 평판 좋은 저널리스트가 등장해야 한다. 둘째, 공동선을 추구하는 현안에 다가서야 한다. 이를 위해서는 좀더 많은 이해관계자가 비디오 뉴스에 등장해야 한다. 셋째, 현장성(라이브)에 충실해야 한다. 그것이 비디오 뉴스의 본질에 가깝다.

 

- 문제는 이같은 것들을 담보하더라도 많은 독자와 접점을 가져야 한다는 점이다. 비디오 뉴스의 유통에 가능한한 모든 플랫폼을 활용해야 한다.

 

현 추세라면 뉴스 콘텐츠 소비 플랫폼은 스마트 모바일 기기로 갈 확률이 높다. 스마트 모바일 환경에 적합한 뉴스 콘텐츠란 대체 무엇일까? 기기 특성상 장문 기사나 긴 호흡의 콘텐츠는 소비 기회를 가지기 어렵다. '섬리'같은 요약형 뉴스 서비스가 가장 현실적인 대안처럼 여겨지고 있는데, 다른 대안은 없을까?

- 모바일 뉴스는 기기의 UI를 고려할 때 지금과 같은 평면적인 정보를 퇴보시킬 것이다. 가능한한 직관적인 정보들로 채워질 것이다.

 

- 전통매체의 대표격인 신문사가 만드는 텍스트 기사들을 좀더 모바일과 근접시키려는 다양한 시도들이 진행돼왔다. 대표적인 것이 요약이다. 그러나 요약은 뉘앙스나 깊이를 담은 저널리즘의 특성을 해친다.

 

- 모바일 뉴스는 첫째, 실시간성(속보성) 둘째, 직관성(minimalism, 이미지-비디오) 셋째, 연결성(기기간, 사용자 그룹간)이 중요하다. ‘요약을 넘어선 대응방식은 뉴스룸의 여건에 따라 좌우될 수밖에 없다.

 

독자에게 '전달'만 하는 뉴스가 아닌 독자가 '활용'하는 뉴스가 뉴미디어 환경에 적합할 것이라고 많은 연구자가 주장한다. 독자가 '활용'할 수 있는 실용 정보 중심의 뉴스 제작에 몰입하다 보면 '사실 보도'라는 저널리즘의 본질이 무시될 수도 있다. 어떻게 균형을 맞춰나가야 할까? 균형을 잘 맞춘 사례가 혹시 있는가?

- 저널리즘은 사실 보도의 기능이 근간이다. 그 보도 자체가 위축되는 것은 아니다. 하지만 뉴미디어 등장 이후 고전적인 뉴스의 특징보다는 새로운 접근을 요구하고 있는 것이 사실이다. 온라인저널리즘 환경에서 뉴스 스토리는 첫째, 지식과 정보로서의 보고 둘째, 참여와 반응의 장(, 공간) 셋째, (정보 낱개의) 조각과 합침(패키징)의 조화를 요구한다.

 

- 최고봉은 <뉴욕타임스>, <가디언>을 꼽을 수 있다. <뉴욕타임스>는 사실보도와 함께 신속하고 완결도 높은 인터랙티브형 뉴스를 제공한다. <가디언>은 오픈 소스 저널리즘을 통해 풍부한 데이터베이스에 많은 오디언스가 접근할 수 있도록 돕는다.

 

- 무엇보다 이와 같은 작업은 시장 및 뉴스룸의 여건이 허락할 때 가능하다. 또한 모든 균형이 바람직한 결과를 낳는 것도 아니다. 여기서도 취사 선택이 필요하다.

 

지역 이해 뉴스(location-aware news) 혹은 지역 밀착 뉴스는 뉴스 콘텐츠의 또 다른 대안 중 하나다. 스마트 모바일 환경, 위치기반 정보가 담긴 SNS 사용 등은 지역 밀착형 뉴스의 가능성을 더욱 높이고 있다. 미국과 달리 지역 뉴스 시장 규모가 작은 국내에서도 지역 밀착형 뉴스 성공이 가능할까? 어떻게 가능성을 높일 수 있을까?

- 상당히 어렵고 중요한 질문이다. 우리나라에 과연 로컬리즘이 존재하는가,라는 본질적인 의문이 필요하다. 쇼핑과 문화생활 전반이 서울중심적으로 이뤄지는 한국에서 지역밀착 뉴스는 상당히 어렵다.

 

- 그럼에도 불구하고 독자들의 생활근거지를 기반으로 한 콘텐츠 생산에 나서야 한다. 모바일 환경에서 가장 데이터 발생량이 많은 곳은 서울 강남역 사거리, 신촌, 홍대 등을 꼽을 수 있다. 지역 밀착형 뉴스를 만든다고 할 때에는 이 지역을 전담하는 동네 기자가 나와야 한다.

 

- 뿐만 아니라 지역밀착형 뉴스는 궁극적으로 지역민과 소통을 통해 깊이를 더한다는 점에서 커뮤니티를 구축해야 한다. 지역밀착형 뉴스는 커뮤니티형 뉴스에 다름아니다.

 

<The Verge>, <Ars Technica> 등 고도로 수직화된 온라인 전문매체는 아직 국내에서 보기 어렵다. 콘텐츠 자체의 글로벌 서비스가 불가능한 한계 때문인가? 다른 요소가 있을까?

- 시장의 구조적 측면이 분명히 있다. 전문적인 매체가 없었던 것은 아니고 지금도 존재한다. 그러나 시장 규모나 저널리즘을 소비하는 오디언스의 태도 등이 맞물려 쉽지 않다. 기성매체도 이같은 온라인 전문매체 시장을 지나치게 간섭하는 측면도 있다.

 

급격한 뉴미디어 기술의 발전과 그것으로 담아낼 수 있는 콘텐츠의 발전은 아직 서로 조화를 이루지 못하고 있다. 특히 국내 뉴스 제작 환경을 더욱 그런데, 과연 무엇이 가장 발목을 잡고 있는 것일까?

- 특히 인식부족이 거든다. 저널리즘은 일반 소비재 상품과는 다르다. 문화상품이다. 문화는 무엇인가? 커뮤니케이션을 다룬다. 달라진 커뮤니케이션에 뛰어들지 않는 뉴스룸 종사자들은 기술에 대한 저항감, 무지 뿐만 아니라 적대적 인상까지도 갖는다. 여기서는 새로운 콘텐츠가 나오기 어렵다.

 

- 그래서 뉴스룸 혁신이란 사실상 뉴스룸의 세대교체라고 할 수 있다. 아직 뉴스룸은 변하지 않았다.

 

온라인을 비롯한 뉴미디어 환경에 적합한 기사 구조나 스토리텔링 기법은 무엇인가? 모범적이라고 생각하는 국내외 사례는?

- 많은 연구자들이 온라인에 최적화한 뉴스 스토리가 무엇인지에 대한 논의를 하고 있다. 다 같은 이야기라도 들려주는 기교에 따라서 몰입도에 차이가 난다. 이 기교에 기술을 동원하는 것이 디지털스토리텔링이다.

 

- 뿐만 아니라 미적인 측면(디자인, (사용하는)칼라(의 수)), 지리학적인 고려 등 다양한 변수들이 관여한다.

 

- 뉴스에 대한 디지털스토리텔링의 원칙은 첫째, 독자가 보고 있는 스크린의 크기를 넘치지 않을 것 둘째, 가급적이면 독자가 전체 스토리를 일차적으로 쉽게 파악한 뒤 세부 내용을 확인하는 구조를 가질 것 셋째, 독자의 액션(클릭, 터치)에 반응하는 구조를 가질 것(흥미성) 등이다. 이와 별개로 내용적으로는 시의성, 공익성, 예술성을 담보하는 것인가를 따져야 한다.

 

- 해외의 유수 매체들이 뉴스의 디지털스토리텔링을 시도하고 있지만 관심을 갖고 보는 곳은 <뉴욕타임스>. 이 매체는 무엇을 스토리텔링할 것인가에서부터 어떻게 빠른 시간 내에 표현할 것인가와 관련돼 최고의 인프라를 갖추고 있다고 보여진다.

 

기존의 기사 스타일을 벗어나려면 취재·제작 방식에도 변화가 따라야 할 것 같다. 뉴미디어 환경에 맞는 기사 생산을 위해 효과적인 취재 방식은 어떤 것들이 있을까?

- 얼마전에 한 인터넷신문 기자와 인터뷰를 한 적이 있다. 그는 나와 만난 뒤 바로 캠코더를 켜고 영상 촬영을 시작했다. 몸에 밴 습관이었다. 그는 돌아가서 스스로 편집한다고 했다.

 

- 기자들은 자신이 만드는 뉴스가 다양한 형식으로 동시에 만들어질 수 있음을 잘 알고 있다. 가능한한 디지털 취재장비를 활용해야 한다. 현장에서 나온 많은 소스들을 자신의 취재기록과 어울리게 해야 한다. 여기서는 십여개의 낱개 정보가 나오고 한 개의 스토리로 구성이 가능하다. 어떻게 전달하는 것이 가장 효과적인지를 고민하는 애프터서비스 정신이 필요하다.

 

[독자 전략에 대해]

 

90년대 디지털 신문이 등장하며 가장 큰 장점으로 부각된 것은 뉴스 생산자와 소비자 간 직접적인 상호작용이었다. 하지만 SNS 시대인 지금도 이를 제대로 실현하는 언론사는 매우 찾기 힘들다. 단순히 자사의 기사 링크나 간단한 홍보 정도로 제한적인 SNS 이용을 하고 있다. 뉴스 생산자와 소비자간의 진정한 상호작용 수준이란 무엇일까?

- <가디언>이 얼마 전 런던에 커피숍을 오픈했다. 기자들은 거기서 독자들과 만난다. 정보도 얻고 고견도 경청한다. 온라인 커뮤니케이션의 목적지는 오프라인이다.

 

- 기자들은 자신의 취재물에 대한 독자의 반응에 피드백해줄 의무가 있다. 소통의 출발은 그 지점이다. 뉴스룸의 밑에서는 SNS와 기자의 커뮤니케이션 툴과 접점을 만들어줘야 한다. 동시에 독자가 모여 있는 곳, 독자와 함께 할 수 있는 곳에 기자 스스로가 참여해야 한다. 그리고 그 참여를 뉴스룸은 지원하고 보장해야 한다(자율적 가이드라인). 또 뉴스룸은 커뮤니티를 구축해야 한다.

 

- 열성적이고 참여적인 독자 커뮤니티는 온라인저널리즘 최상의 목표 중 하나이다. 소통의 목표는 언론사 저널리즘 과정에 직, 간접 참여하는 것이고 그 기반은 커뮤니티다.

 

국내 언론사들도 소셜댓글 등을 통해 독자와의 소통방식 변화를 꾀해왔다. 하지만 이런 노력 대부분은 독자의 호응을 이끌어내지 못했는데, 그 이유가 무엇이라고 생각하는가? 독자와의 커뮤니케이션을 어떻게 활성화시킬 수 있을까?

- 언론사들이 소셜댓글을 도입한 것은 소셜과의 연결성 확보라는 미디어 이슈도 있었지만 관리의 어려움이 컸다. 도입 목적이 애초부터 잘못된 셈이다.

 

- 온라인저널리즘 환경에서 영향력이란 정보의 독점과 게이트키핑이 아니라 참여도에서 결정된다. 그 시작은 기사에 대한 댓글이다. 댓글에 대한 피드백(해당 기사를 작성한 기자라면 더욱 좋겠지만), 그리고 후속기사로 완결되는 게 중요하다.

 

- 댓글의 가치는 기사의 영향력을 확장할 뿐만 아니라 기자와 뉴스룸의 브랜딩에 기여하는 부분이다.

 

- 독자와의 소통에 대해서 첫째, 전략적으로 접근하고 둘째, 뉴스룸 관계자가 직접 관여하고 셋째, (독자 소통의) 결과물을 직간접 제시하는 방향이 중요하다.

 

대형 사건이 터질 때 마다 독자 제보 사진, 영상을 기사 제작에 적극 활용하는 <뉴욕타임스>, 독자의 트위터를 그대로 끌어와 라이브 업데이트를 진행하는 <가디언> 등은 댓글을 매개로 독자와 상호하는 우리 실정과는 차원이 다르다. 국내에서 이와 같은 언론사-독자간 상호작용이 이뤄지지 않는 이유는 무엇일까? 단순히 언론사의 권위의식 때문일까? 아니면 또 다른 중요한 이유가 있는 것을까?

- 두 가지 이유가 있다. 질문처럼 언론사의 폐쇄적 태도가 걸림돌이 되고 있다. 첫째, 국내 언론사는 독자의 저널리즘 참여를 비판적으로 받아들이고 있다. 당연히 지금까지 독자 참여 콘텐츠는 뉴스와 직접연관성이 떨어진다. 뉴스와는 다른 채널에 방치된다. 독자의 의견, 독자가 제공하는 콘텐츠를 수렴하는 적극성, 구체성, 진지성이 떨어져 있다.

 

둘째, 독자 충성도가 낮다. 독자가 특정 언론사에 관여해서 기대할 수 있는 것이 별로 없다. 온라인에서의 영향력, 동료로부터 얻을 수 있는 평판 등이 다른 창구를 통해 하는 것보다 좋지 않다. 당연히 독자들이 언론사를 이탈할 수밖에 없다.

 

- 국내 전통매체가 소셜네트워크 참여자들을 향해 쏟아놓은 보도들은 관계의 복원이 불가능할 정도로 적대적, 갈등적이다. 협력적 관계로 모델을 설정하지 않으면 독자가 언론사로 들어오는 것이 어렵다.

 

- 특히 소통의 문제는 친밀함이 중요하다. 커뮤니케이션 스킬을 갖추고 독자 평판이 좋은 저널리스트가 나서는 것이 필요하다. 최소한 퍼스낼리티가 강한 기자가 독자 관계를 만들어가는 과정에 합류해야 한다.

 

온라인, 디지털 저널리즘의 가장 큰 장점은 정밀한 독자 분석과 타게팅이 가능하다는 것이다. <파이낸셜타임스>에서는 독자 분석만 전담하는 팀이 있고, <뉴욕타임스>는 뉴스 소비 행동을 실험하고 분석하는 R&D 조직이 따로 있어 각각 실제 매출과 연결하는 작업을 활발히 진행하고 있다. 하지만 국내에서 이를 뉴스 제작 현장에 활용하는 언론사를 찾기 어렵다. 가장 큰 장점을 살리지 못하는 이유가 무엇일까?

- 2년 전 주요 언론사의 예산을 살펴볼 일이 있었다. R&D 예산 계정 자체가 없었다. 대부분의 언론사 CRM 부문은 예산도 빠듯하지만 미래지향적인 업무를 하고 있지 않다. 독자DB의 규모도 문제지만 퀄리티도 낮다. 국내 독자가 구독을 하는 과정에 (언론사를 주도적으로 선택하는) ‘주도성이 미흡하기 때문이다.

 

- 디지털 미디어 환경이 펼쳐진 뒤 가장 손을 써야 했던 것이 독자DB를 정교하게 구축하고 이를 온라인으로 만드는 일이었다. 독자 개인의 가치가 커지는 오늘날의 시장을 감안할 때 마케팅 조직의 컨버전스가 절실하다. 결국 온라인 환경과 연결성이 극히 취약하다.

 

- 유감스럽지만 대부분의 언론사가 이 문제를 후순위에 두고 있었다. 또 구조적으로는 신문사 지국 등 유통 인프라가 낙후한 것도 거든다.

 

- 언론사의 브랜딩이 중요하다. <가디언>이 오프라인에서는 경쟁지에 밀렸지만 온라인에서는 1위를 다투고 있다. <시사IN>2012년 기준 시사주간지 유가부수 1위로 올라섰다. 각 기자들의 온라인 참여가 결합해 <시사IN>에 대한 충성도를 높였다. <뉴욕타임스>는 수년 전 어려운 시기에 버스 광고까지 했다. 편집국장이 독자들과 점심을 해야 할 날이 멀지 않았다.

 

일각에서는 언론사가 수준 높은 저널리즘(quality journalism)'을 선보여도 들인 시간과 노력에 비해 독자들의 관심을 받지 못 할 것이라고 한다. 독자들이 이미 빨리 소비할 수 있는 자극적인 뉴스에 익숙해졌다는 것이다. 독자를 잘못된 방향으로 학습시킨 언론사의 책임도 묵과할 수 없다. 언론사가 어떻게 해야 독자는 '수준 높은 기사'에 익숙하게 학습될까?

- 이 문제는 단순하다. 퀄리티 저널리즘이 지속적이고 일관되게 공동선을 추구하는가, 독자들을 매료시키는가에 달려 있다.

 

- 지난 10년간 해외 언론의 혁신은 3C(콘텐츠, 컨버전스, 커뮤니케이션)라고 압축할 수 있다. 지금까지의 관행과 태도를 버리고 콘텐츠를 전환했고 조직을 융합시켰고 독자와 협력했다. 이것이 혁신의 요체다.

 

- 국내에서는 여전히 낮은 단계에 머물고 있다. 당연히 포털이 제공하는 어그리게이팅 기반의 뉴스 외에 경험을 한 적이 없다. 떠난 독자들을 되돌리는 방법은 결국 저널리즘의 원칙을 지키는 일밖에 없다.

 

[뉴미디어 환경 대응에 대해]

 

사실상 실패로 평가받는 뉴스스탠드의 대안은 대체 무엇일까? ‘뉴스캐스트로의 회귀도 하나의 대단으로 제시되는 실정인데, ‘뉴스캐스트시절의 선정성을 극복할 수 있는 현실적인 장치가 과연 있을까? 언론사나 독자 모두 공감할 수 있어야 할 텐데.

- 612일자 <미디어오늘>에도 이야기했지만 현실적으로는 뉴스캐스트로 돌아갈 수밖에 없다고 생각한다. 포털, 언론사, 이용자 모두에게 적정한 편익을 주기 위해서는 이 방식이 유일하다.

 

그것 외 다른 모델을 고민해볼 수는 있지만 상당한 고민과 시간이 필요하다. 섣불리 내놓으면 모두가 만족하기는 어렵다.

 

<다음>처럼 포털이 직접 편집하는 모델은 한계가 명백하다. 언론사를 만족시킬 수 없다. 네이버 <뉴스스탠드>는 이용자, 언론사의 외면을 받고 있다.

 

- 당장에는 뉴스캐스트로 돌아가더라도 네이버가 엄정하게 운용하는 것이 필요하다. 이 과정에서 언론사들이 온라인저널리즘 개선에 적극 나서야 한다. 이것 없이 네이버 서비스 방식만 바꾸는 것은 뉴스스탠드에서 보다시피 무의미한 결과만 낳는다.

 

포털은 이제 구조적으로 불가능할까? 이제 뉴스는 포털에 영원히 종속되는 것인가? 언론사가 지닌 의제 설정 기능은 이제 회복이 어려울까? 포털을 떠나면 잃게 되는 기존 수익은 어떻게 극복할 수 있을까?

- 어려운 문제다. 하지만 탈포털은 과제이다. 과제를 풀 수 있다. 일부 언론사는 지금도 탈포털할 수 있다. 다만 경영난이 우려되는 언론사의 경우는 더 시간이 필요하다. 이들 언론사는 3C의 혁신이 일어나야 한다.

 

- 언론사와 포털은 이제 무조건적으로 관계를 맺어야 하는 것이 아니라 선택적으로 가야 한다. 돈이 필요하고 브랜딩이 필요한 매체는 포털에 얽매여야 하고 전통매체는 하나 둘 떠나야 한다. 맹목적으로 포털에 기대는 매체가 너무 많은 것이 문제였다.

 

- 여기서 간과할 수 없는 것은 포털사이트 뉴스 서비스가 여론다양성이나 공론장으로서 기여하는 긍정적인 측면이다. 포털이 그렇게 작동하도록 가만히 두지 않는 뭔가가 있다면 그것 역시 문제 삼아야 한다.

 

급변하는 미디어 환경에 대응하려면 언론사 편집국 조직 혁신과 기자 역할의 변화가 필요하다고 줄곧 강조했다. 당장 실천 가능한 조직 혁신의 모습은 무엇일까? 국내 뉴미디어 환경에 적확한 기자의 모습은 어떤 것일까? 새로운 기술 환경에 익숙해지는 것만은 아닐 듯한데.

- 온라인저널리즘은 기존 저널리즘의 문법으로는 경쟁력을 확보할 수 없다. 새로운 기술 활용력, 커뮤니케이션 열정 등을 갖춘 기자들이 중요하다. 하지만 뉴스룸에서 이들은 소수다. 이들을 기존 업무 패러다임을 가둬두는 것은 효율적이지 않다. 이들에게 새로운 실험을 할 수 있도록 해야 한다. <연합뉴스>의 멀티미디어랩, <경향신문>의 인터랙티브팀 같은 것을 생각할 수 있다.

 

- 이제 기자는 기록자가 아니다. 커뮤니케이터이며, 마케터이다. 전략가인 것이다. 동시에 휴머니스트다.

 

독자의 파편화된 뉴스 소비 행태 때문에 언론사가 받은 가장 큰 피해는 매체 브랜드의 희석이다. 기존 언론사가 포털 중심의 뉴스 시장에서 어떻게 하면 매체 브랜드를 다시 확보할 수 있을까? 차별성, 배타성 있는 콘텐츠 제작이 해결책이라고 하는데, 현재 국내 언론 시장 구조에서 과연 차별화된 뉴스가 가능할까 의구심이 든다. 특히 연합뉴스같은 통신사는 종합일간지나 경제지와 다른 독자 설정이 필요하므로 더 난감하다.

- 얼마전 한 언론사에서 특강을 했을 때이다. 네이버 이야기가 나왔다. 나는 네이버에서 여러분의 독자는 없다, 거기서 찾지 마라고 말했다.

 

- 언론사가 자신의 독자가 누구인가를 알아내는 일이 중요하다. 그 독자들이 원하는 콘텐츠를 수시로 서베이해야 한다. 이제 뉴스는 과학과 피드백의 산물-과정으로서의 스토리다.

 

- 또 우리 언론사가 놓치고 있는 것은 시장이다. 어떤 시장이 지금 형성되는지를 잊어버릴 때가 많다. 가령 ‘40대 직장여성-직장과 가정(육아)에서 성공하기를 원하는을 타깃으로 하는 뉴스를 만들게 되면 시장은 어떻게 반응할까?

 

- 사실 통신사가 온라인 시장에 어떻게 포지셔닝하는가는 신문, 방송과 다르다. 통신사의 오랜 고객은 언론사다. 언론사가 원하는 것은 자사의 뉴스를 더욱 풍성하게 만드는 원재료다. 하지만 <연합뉴스>는 시장 독자와 직접 만나면서 새로운 요구와 부딪히고 있다. 문제는 뉴스룸이다. 이 요구에 부응하는 뉴스를 만들려면 뉴스룸의 재설계가 필요하다. 그게 가능할 수 있을까?

 

- ‘멀티미디어랩같은 실험은 파격적이지만 중요한 의미가 있다. 여기서 나오는 콘텐츠가 언론사들이 원하는 맞춤상품일 수도 있다. 좀더 비즈니스적으로 바라보면 소스 그 자체를 제공하고 어떻게 활용하는지 코칭해주는 것도 고려할 수 있다.

 

저널리즘 본연의 역할 수행, 수익 실현, 높은 독자 호응도 등 성공적인 온라인저널리즘의 삼박자를 고루 갖추고 있거나 또는 가까운 미래에 실현할 가능성이 높은 국내 언론사를 꼽아본다면? 해당 언론사를 추천한 이유도 궁금하다.

- 저널리즘의 원칙 즉, 공동선과 객관적 사실보도에 충실한 언론, 기술적-인적-자원적 인프라(DB)를 포함 미디어포트폴리오가 잘 짜여진 언론, 두터운 독자층을 가진 언론 특히 디지털 세대에 친화적인 이미지를 가진 언론, 뉴미디어 부문(CRM 포함)에 각별한 투자경험을 해 온 언론 등의 요건을 갖춘 곳이라고 하겠죠.

 

- <중앙미디어네트워크>, <한겨레신문>, <조선일보> 등이 한 두 개 정도는 미흡한 부분이 있지만 그나마 앞서고 있다고 생각합니다.

 

급변하는 미디어 환경 변화에 대응하기 위해서 '뉴미디어 전문가 그룹'을 설치하는 게 시급하다고 했다. 하지만 개별 언론사 차원에서 이를 감당할 수 있는 곳이 현실적으로 많지 않다. 그렇다면 당장 어떻게 '뉴미디어 전문가그룹'을 실제로 운영할 수 있을까? 모색해 본 대안이 있는가?

- 수 년 전에 이야기를 한 건데요. 기성매체는 재무적, 경영적 측면에 있어서는 안정적인 조직을 갖고 있습니다. 하지만 전략적이고 마케팅적인 부문에서는 역량이 미흡합니다. 특히 콘텐츠를 시장에 연결시키는 능력은 신생 미디어기업에 비해 크게 뒤쳐집니다.

 

- 문제는 전문가그룹들이 전통매체의 조직과 조화롭게 소통할 수 있느냐인데요. 아직은 실패한 케이스가 더 많습니다.

 

- 외곽에서 내부를 자극할 수 있는 통로 정도로 활용하는 것이 필요할듯 싶습니다. 전문가그룹들이 정기적으로 경영진과 뉴스룸 간부들에게 다양한 시각을 불어넣을 수 있는 정도라도 운영하는 게 좋을 것 같습니다.

 

- 뉴스룸의 혁신 주창자들은 극히 소수일 뿐만 아니라 의사결정권자들이 아닙니다. 이들과 교류할 수 있게만 돼도 변화의 동인이 될 것으로 생각합니다



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지난 해 말 미국 시장조사기관 이마케터(eMarketer)는 자국 성인들이 활자매체보다 모바일과 함께 보내는 시간이 길다는 조사결과를 공개했다. 이에 앞서 한국광고주협회는 <2011 미디어리서치>에서 인터넷(66분), 모바일(30분)이 신문(14분)에 비해 하루 평균 이용시간에서 월등히 많다고 발표했다. 포털사이트 다음(Daum)의 PC 대비 모바일 트래픽 비중(순방문자수 기준)이 2011년 2분기를 기점으로 50%를 넘었다는 소식도 화젯거리가 됐다.

이를 증명하듯 10년 전인 2001년 51.3%이던 신문 가구구독률은 2011년 26.0%로 반토막이 나는 등 하향세가 이어졌다(한국광고주협회). 매년 평균 2~3% 대로 감소한 것을 고려하면 향후 2년 내 10%대 추락 가능성이 열려 있다고 봐야 할 것이다.

한국언론재단이 발간한 <언론수용자 의식조사 2011>에서도 신문산업의 완연한 하향세가 확인된다. 지난 1주일간 1건 이상의 신문을 읽은 주간 신문 열독률이 44.6%로 나타났는데 이는 해당 기관이 조사를 시작한지 10년만에 처음으로 50% 아래의 수치를 기록한 것이다.

신문위기의 본질은 젊은 층과의 결별

광고도 불안하다. 2010년 신문의 광고시장 점유율은 약 20%로 TV(23%) 다음이지만 온라인(17%)과 케이블(11%)의 추격세가 만만찮아 곧 따라잡힐 것으로 보인다. <광고연감 2011>의 광고비 집계에 따르면 2010년 신문과 인터넷의 광고비 격차가 단 1.2%에 불과한 것으로 나타났다.

이같은 현상 이면에는 대도시 거주자, 고소득층, 고연령층으로 좁혀진 종이신문의 속성이 급격히 자리잡고 있다. 이는 신문매체가 더 이상 대중적인 미디어로서의 지위를 잃은 것으로 그만큼 젊은 세대와는 멀어지고 있음을 의미한다.

최근 조사에서도 젊은 층일수록 디지털 미디어를 통해 뉴스를 이용하고 있는 경향이 두드러졌다. 18~29세의 경우 인터넷을 통한 신문 이용이 ‘종이신문’(31.2%)보다 앞도적으로 높은 경향을 보여 젊은 연령대의 신문 기사 이용 방식이 종이신문에서 PC나 모바일 기기로 이동한 것으로 나타났다(이상 언론수용자 의식조사 2011).

여기에 신문의 신뢰도 하락은 문제의 심각성을 더한다. 지난 1996년 48.5%이던 신문의 신뢰도는 2010년 13.1%로 떨어졌다. 신문에 대한 사회적 가치의 축소는 신문사 내부의 동요로 이어지고 있다. 종사자들의 직업 만족도, 전직 희망자 비중이 다시 우려할만한 양태로 나타나기 시작한 것이다.

종편과 신문은 융화보다 갈등 맞을 것

신문산업 위기 구조의 심화는 지난 해 종합편성채널사용사업자(이하 종편)의 지위를 얻게 된 신문사가 네 곳이나 등장함으로써 절정으로 치달았다. 종편의 지위를 얻은 상위 신문사들은 현재 신문산업의 지속적인 위기구조를 타개하기 위해 방송시장에 불가피하게 진입한 면도 없지 않다.

그러나 미디어렙 도입 지연 과정에서 직접 광고영업에 나선다거나 상위채널번호, 의무재전송 같은 특혜 논란은 전체적으로 보면 산업문화적 갈등을 초래할 수밖에 없다. 무엇보다 신문광고의 총량이 줄어든다거나 한쪽으로 쏠리는 양극화가 빠르게 진전될 수 있어서다.

이같은 광고시장 파행과 함께 케이블유료방송시장에서 종편사업자의 성패여부는 수용자의 호응도, 인수합병(M&A) 등과 얽혀 미디어 시장 전반에 부정적인 영향을 미치는 쪽으로 나아갈 수 있다. 미디어 이용시간을 확보하기 위한 경쟁은 결국 먹고 먹히는 약육강식을 예고하기 때문이다.

종편의 인력구조와 편성내용도 또다른 파열음을 낼 수 있다. 모기업인 신문사와 상생하는 방향이 아니라 갈등을 빚을 수 있다. 현재의 광고시장 총량을 볼 때 무리한 투자는 불가능한 만큼 결국 종사자들의 내부 출혈로 힘을 보탤 가능성이 높다. 종편과 직접 관련이 없는 다른 (중소)신문사들도 인력이탈과 같은 유탄을 맞을 가능성은 여전하다.

신문혁신을 위한 내부 과제 산적해

이는 종이신문에 치중하며 같은 업종의 신문사들과 경쟁에 국한했던 20세기 신문경영전략이 사실상 새 패러다임으로 이행하는 신호탄으로 봐야 한다. 지난 10여년간 일시적으로 또는 부분적으로 디지털 투자를 전개하며 새로운 기회를 엿본 신문기업은 더욱 다양하고 거대한 플랫폼을 고려해야 하는 부담을 갖기 시작했다.

사실 그동안 신문기업은 웹 서비스나 모바일 어플리케이션 개발 등 온라인 강화를 추구해왔지만 지속가능한 생존의 돌파구를 마련하지 못했다. 뉴스 유료화가 불가능한 수용자 정서, 포털사이트가 뉴스 유통 시장에서 차지하는 영향력 등이 여전하기 때문이다.

그러나 내부의 걸림돌이 가장 크다. 뉴미디어나 방송산업처럼 새로운 성장동력을 끌고 가기 위한 자본력이다. 2010년도 국내 신문기업의 1주당 평균 가격은 5,000원 미만인 곳이 절반을 넘었다. 또 총자산이 100억원 이상이 되는 신문사는 응답 사업체의 1.2%에 그쳤다.

앞으로 머니게임이 벌어질 미디어 시장은 ‘구멍가게’ 수준의 신문사들에게 재앙이 분명하다. 여기에 상위 신문사와 하위 신문사간 격차는 더욱 벌어지고 있다. 전국종합일간 상위 3개사는 최근 3년간 연평균 매출이 2.1% 증가해 2010년 신문산업 전체 매출액 비중에서 26.4%를 점유했으나 경제일간을 제외한 대부분의 신문업종이 마이너스 성장을 반복했다.


조직역량의 한계속 주목되는 디지털 실험

또 디지털 전략을 제대로 수립하고 실행하기 위한 내부 역량이 좋지 못하다. <한국의 뉴스미디어-2011 디지털 기술의 진화와 저널리즘>에서 공개된 자료에 따르면 뉴미디어 전략을 수립하고 수행하는 부서는 대체로 1~2명에 그치는 것으로 파악됐다.

다양한 미디어 플랫폼을 입체적으로 설계, 대응해야 하는 절실한 과제가 코 앞에 다가 온 신문기업으로서는 보다 많은 전문가들이 필요한 상황이다. 가령 콘텐츠의 생산, 관리, 유통을 함께 다루는 N스크린부터 통합 오디언스 전략처럼 디지털 미디어 생태계와 접목할 수 있는 아이디어와 노하우를 가진 인력의 영입이 절실하다.

물론 천만원대의 도서구입비 항목 외에는 변변한 R&D 예산 계정이 아예 없는 국내 신문기업으로서는 엄두도 내기 어려운 게 사실이다. 또 기존 조직을 방어하는 순혈주의나 기수주의처럼 아날로그적인 조직문화는 디지털 조직과 인력간의 조화를 끌어내기에는 시간이 더 필요할 것으로 보인다.

이 과정에서 온라인과 오프라인 뉴스룸 통합처럼 조직의 변화를 꾀하는 시도는 불충분하지만 잇따를 것으로 보인다. 아직 완전한 통합뉴스룸으로 보기 어려운 측면이 있지만 상당수 신문사 내부에서 기자들의 온라인화가 이행되고 있다. 일부 언론사에서는 데이터의 재가공을 통해 새로운 뉴스를 선보이는 디지털스토리텔링 실험도 정착하고 있다.

모바일과 수용자 커뮤니케아션 화두 될듯

뿐만 아니라 전세계적으로 가장 빠른 스마트폰 보급 속도는 신문기업에게 보다 과학적인 준비를 재촉할 전망이다. 2011년 말 2,000만대 이상 보급된 스마트폰은 올해 3,000만대를 넘을 것으로 예상돼 가장 강력한 콘텐츠 소비 플랫폼으로 등극할 것이다. 이에 따라 모바일 광고시장 규모도 2015년엔 1조원에 육박할 것으로 점쳐지고 있다.

신문기업 내부에서는 태블릿PC를 포함해 모바일 기기의 특성상 이동성, 실시간성, 입체성을 고려한 전략이 강화될 수밖에 없다. 그러자면 뉴스의 기획과 생산단계부터 적극적인 시도가 필요하다. 수용자의 활동시간별, 라이프스타일별 미디어 이용률을 감안한 콘텐츠 유통과 가공도 확산될 것으로 보인다.

2011년 10월말 현재 국내에 출시된 뉴스 어플리케이션(이하 앱)의 총 개수는 안드로이드 마켓과 애플 앱스토어를 합쳐 104개에 이른다. 외부 업체에 앱 개발을 맡기던 데서 아예 내부 개발자를 채용하는 등 기술부문의 투자가 적극적으로 바뀌고 있다. 수많은 기기와 OS에 효율적으로 적응하기 위해 HTML5처럼 차세대 기술 도입도 확산될 조짐이다.

페이스북, 트위터를 이용하는 인구가 중복을 합쳐 1,000만명에 이르면서 소셜네트워크서비스(이하 SNS)에 대한 관심도 커질 전망이다. 해외 언론사들이 소셜 커넥트 서비스를 도입하고 전담 기자를 두는 등 전사적으로 매달리는 것에 비하면 더딘 속도이긴 해도 신문기업의 대응에도 많은 변화가 예상된다.

결단이 필요한 디지털 리더십이 관건

스마트폰 킬러 앱으로 자리잡은 SNS는 독자를 이해하는 커뮤니케이션 도구로 뉴스룸에 강렬한 인상을 주고 있는 것이 사실이다. 이미 상당수 언론사에서 뉴스 유통의 중요한 수단으로 활용하기 시작한 만큼 피드백과 저널리즘 반영같은 실질적인 협력단계로 진화할 수밖에 없을 것으로 보인다. SNS는 오늘날 신문기업의 과제인 충성도 높은 독자 커뮤니티 구축의 최일선이기 때문이다.

온라인과 오프라인 독자, 신문 외 다양한 플랫폼의 이용자를 아우르는 개념인 오디언스(Audience)와 협업하는 것은 첫째, 콘텐츠에 대한 방향전환을 내포한다. 그동안 콘텐츠는 신문기업이 일방적으로 만들고 설정한 거대담론이었지만 이제는 오디언스가 원하는 것을 확인한 뒤 각 기기별로 적합한 것을 생산하는 맞춤형으로 진화할 것이다.

둘째, 유연하고 상호적인 커뮤니케이션이 필요하다는 것을 의미한다. 오디언스는 수동적인 소비자가 아니라 능동적인 콘텐츠 생산자로 이들의 비판과 참여를 받아들일 넉넉한 시스템이 필요하다. 지금까지 유지한 뉴스룸의 관행과 의지만으로는 다양한 플랫폼을 통해 확인되는 오디언스의 욕구를 수렴하기 어렵다.

물론 장기적인 경기침체에서 기존 인력과 조직에 대한 통합과 재편이 신문기업 내부에 핫 이슈가 될 것이다. 그러나 오늘날 디지털 미디어 생태계에 들어선 신문기업에게 필요한 혁신은 전형적인 위기극복의 경로가 아닌 전혀 다른 차원의 내용을 주문하고 있다. 자연히 신문사 내부에 새로운 리더십의 등장을 촉구하게 될 것이다.

디지털 리더십은 과감한 디지털 기술 투자, 오디언스 소통 강화, 콘텐츠 전략의 재정립 등처럼 새로운 방향을 실행하는 진정한 원동력이기 때문이다. ‘신문 발행을 넘어 다음 단계로(Taking publishing to the next level)'는 지난 해 개최된 세계신문협회 총회의 주제였다. 그 다음 단계로 나아가기 위한 신문기업의 절치부심이 2012년 한 해를 장식할 것이다.

덧글. 이 포스트는 한국언론진흥재단이 발간하는 <신문과방송> 1월호에 게재된 글입니다.




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특종 보도를 하는 온라인 기자들이 늘고 있다. 국내 언론사 뉴스룸의 열악한 여건에도 아랑곳하지 않고 열정 하나로 대응하는 기자들 덕분이다. 아직 제대로 된 처우나 사회적 평가를 받고 있지 못하지만 미래를 생각하고 뛰는 기자들이 많다. 뉴스룸과 독자들이 살펴봐야 할 때이다.


이 포스트는 온라인 뉴스 생산을 담당하는 취재기자들을 통해 온라인 저널리스트의 현재와 미래를 짚어 보기 위해 작성됐다. 국내 전통매체(닷컴) 소속의 온라인 기자들을 중심으로 다수 인터뷰했으나 내부 비판, 실명 공개를 부담스러워 해 포스트에는 담지 않았다. 그대신 한경닷컴 취재기자들의 인터뷰 내용을 전재한다. 전체 맥락은 타사 기자들과 비슷해 메시지를 전하는 데는 크게 무리가 없다고 생각했다.

최근 국내 신문사 온라인 뉴스룸에서 활약하는 기자들 중 특종 뉴스를 생산하는 기자들이 늘고 있다. 온라인 뉴스룸은 인터넷, 모바일 그리고 전용 채널(HTS 증권사 단말기) 등에 뉴스를 생산, 편집하는 온라인 전담 기자들로 구성된 취재 조직을 말한다.

현재 온라인 뉴스룸에 자체 취재 기자를 보유하고 웹 사이트로 독자적인 뉴스를 제공하지 않는 언론사는 거의 없다. 지난 2002년 한일 공동 월드컵을 거치며 온라인 전담 취재 기자가 하나 둘 생긴 이후 2005년 무렵부터 이른바 단계적인 '통합뉴스룸' 도입이 본격 진행되면서 온라인 기자가 부상하게 됐다.


가령 편집국에 별도 부서를 두고 닷컴 소속 온라인 기자를 파견하거나 닷컴에 취재부서를 만들어 온라인 기자를 운용하는 것이 일반적인 흐름이다. 이때 데스크는 본지 편집국에서 파견하는 경우가 지배적이다. 아예 편집국 기자들이 온라인 취재부서를 챙길 때도 있다.

각 경우에도 서비스 지원 업무는 닷컴 인력이 담당하는 것이 일반적이다. A처럼 편집국이 온라인 취재를 주도한다고 하더라도 종이신문 대부분의 기자들이 온라인 업무를 겸하고 있지 않은 만큼 완전한 통합뉴스룸으로 보기는 어렵다. 일부 신문은 온라인 기사를 작성하는 종이신문 기자들을 정기적으로 포상하는 경우도 있다. B와 C, D는 일종의 브릿지(briedge) 부서로 닷컴 온라인 기자가 자체적으로 뉴스를 생산하지만 편집국이 ‘사실상’ 관리하는 분위기로 자율성 침해 소지가 다분하다.


하지만 종이신문 기자들이 점령한(?) 신문사에서 온라인 전담 기자가 취재력을 발휘하는 것은 쉬운 일이 아니다. 또 포털사이트를 중심으로 한 뉴스유통 구조는 '제목 장사'나 '옐로우저널리즘'이라는 멍에를 씌우고 있다. 트래픽 경쟁 프레임이 제대로 된 온라인 뉴스 서비스를 막고 있는 것이다.

그럼에도 온라인 기자들이 시장과 독자들에게 인상적인 평가를 받는 경우가 늘어나고 있어 주목된다. 단순히 개인적인 능력이나 열정이라는 측면 못지 않게 뉴스룸이 체계적인 접근으로 진행된다는 점에서도 고찰해야 할 부분이 적지 않다
.

한국경제신문 온라인 뉴스를 맡고 있는 한경닷컴의 증권팀에 소속된 정현영 기자는 햇수로 6년차 기자다. 최근 한 코스닥 상장사 문제를 취재해 온라인에 '단독'으로 보도했다. 취재 과정은 물론이고 온라인 기자로서의 고충과 비전 등에 대해 인터뷰했다.

Q. 하루 일과는 어떻게 됩니까?

A. 오전 7시 전에 출근합니다. 뉴욕증시 등 해외 마켓 정보를 다루고 시장 전망 뉴스를 출고하면 오전 9시 쯤입니다. 그뒤부터 장이 마감되는 오후 3시까지 보통 하루 20여개 이상의 크고 작은 뉴스를 매만집니다. 증권 파트 기자의 경우 종목 리포트와 시황분석이 주요 아이템입니다.

Q. 온라인 기자인데 단독, 특종 뉴스는 어떻게 나오게 됩니까?

A. (의외로) 제보를 받는 경우가 많습니다. 주로 기업, 시장 내 이해 관계자 그리고 지인들을 통해서도 들어오지만 전혀 모르는 독자들한테도 연락이 옵니다. 온라인 뉴스룸에 직접 전화를 거는 분들 중에는 그동안 눈여겨 봐 온 기자를 콕 집어서 제보하기도 합니다.

Q. 온라인으로 뉴스가 나가면 연락도 많이 받죠?

A. 아무래도 증시 관련 분야는 기업의 이해 관계가 첨예하기 때문에 뜨거운 반응이 많습니다. 1신 보도가 나가면 해명기사를 원하는 기업 담당자의 전화가 이어지는데요. 어찌보면 당연한 거고요. (사실 관계가 분명하다면) 그래서 후속보도를 해 주는 경우도 있습니다.

Q. 종이신문 기자와 온라인 기자의 취재 형식은 다르죠?

A. 2007년부터 2년간 한국경제신문 증권부에 파견 근무를 한 적이 있습니다. 온라인 기자는 속보에 기민하게 대응해야 하고 하루종일 뉴스 생산에 매달려야 합니다. 하지만 신문기자는 아무래도 (정보를) 묶어서 쓰니까 숙련도나 전문성이 필요합니다. 서로 보완할 것이 많다는 것을 배울 수 있었죠.

예를 들면 오프라인 기자는 주식시장처럼 신속성이 필요한 상황에서는 적응이 안 돼 있죠. 그러나 온라인 기자는 오프라인 기자가 노련하게 뉴스를 다듬는 부분에서 배울 점이 많죠.

Q. 온라인 기자들은 '뉴스=트래픽', '뉴스=돈'이라는 스트레스도 있습니다.

A. 물론 그런 측면이 있습니다. 장중 속보의 경우는 증권사나 기업 입장에서는 사활이 걸린 부분입니다. 파장이 큰 거죠. 온라인 뉴스룸이 매출을 고려하기 시작하면 잘못된 방향으로 흐를 수 있는 부분이죠. 이럴수록 온라인 기자들은 도덕성이 더 필요하고요. 전체 뉴스룸 차원에서도 합리적인 판단을 해야 하고요. 자칫 제살 깎아 먹기가 될 수도 있으니까요.

Q. 뉴스룸 통합이라는 관점에서 보면 온라인과 오프라인이 어떻게 조율해야 한다고 봅니까?

A. 증권만 보면 온라인 기자들이 장중 속보를 제때 써 주는 한편으로 편집국 기자들이 산업적 관점에서 짚는 기사를 2신, 3신으로 보완한다면 시너지가 날 수 있습니다.

우선 단계적인 접근인데요. 주로 온라인으로 뉴스소비를 하는 몇몇 분야를 타깃으로 해 온
-오프라인 기자들간 협력체계가 이뤄지면 좋겠습니다.

Q. 국내 전통매체는 온라인 기자에 대한 처우를 어떻게 하고 있습니까?

A. 언론사 닷컴이나 독립형 인터넷 신문 기자는 전반적으로 임금 조건이 좋지 않습니다. 이직률도 상대적으로 높고요. 물론 일부 인터넷 신문은 임금이 괜찮습니다.

그런데 당장에 임금 보다는 뉴스룸이 기자들을 보는 시각이나 근무 여건을 개선하는 게 필요합니다. 특히 신문사(본지)와의 커뮤니케이션이 중요합니다. 소통이 제대로 이뤄지지 않으면 뉴스 생산에 따른 갈등과 불필요한 경쟁이 빈번하게 일어납니다. 대표적으로는 같은 출입처를 대상으로 비슷한 뉴스가 만들어져도 사전에 인지하기 어려울 때가 많습니다. 결국 뉴스룸 내부의 체계적인 업무 프로세스가 관건입니다
.

Q. 온라인 기자에 대한 전문성 배양 교육 같은 것은 이뤄지고 있습니까?

A
. 한경닷컴은 본지 파견도 시행하고 있는 몇 안 되는 언론사입니다. 팀이나 개인 차원에서 증권사 전문가들과 분기별로 만나고 있습니다. 단체 교육을 받기도 하고요. 전문기관을 통한 교육도 하고 있습니다. 물론 한국언론진흥재단을 통한 교육도 있습니다.

같은 회사 온라인 뉴스국 경제팀에서 일하는 김하나 기자는 독립형 인터넷 신문 출신으로 10년차 기자다. 기본기는 오프라인 기자들에게 익혔지만 이 분야에서는 국내에선 최고참 급이다. 처음에는 알아주지도 않는 온라인 기자라서 설움도 많이 겪었지만 '나'를 알리기 위해 그야말로 분투했단다. 산전수전 다 겪었다고도 했다.

대부분 신문사 온라인 뉴스룸 기자들이 책상에 앉아 포털 인기검색어에 휘둘릴 때 김 기자는 현장에 나간다. 현재 몸 담고 있는 한경닷컴이 정책적으로 밀고 있어서 가능하다고 한다.

그런데 10년 전만 해도 신문지면 스크랩을 주로 하는 기업 홍보실 입장에서는 온라인 기자는 비중이 크지 않았다. 다만 소수의 인터넷 신문들이 제목소리를 내면서 희소성 못지 않게
영향력도 생겼다. 로열티를 갖게 된 것이다.

하지만 지금은 인터넷 신문이 너무 많아서 탈이다. 상대적으로 변별력이 없어졌다. 김 기자는 과거에는 양과 질을 모두 추구했다. 그러나 이제는 질에 주력한다. 보도자료만 받아 써서는 경쟁력이 생기기 어렵기 때문에 직접 취재하고 완성도를 높인다. 그래야 독자도 알아봐 준다.

얼마 전
앙드레 김 주얼리 127억원 투자받고 폐업 위기 특종으로 게재 당일만 150만 클릭을 기록했다. 지인들과의 술자리에서 나온 이야기를 듣고 바로 취재해서 뉴스로 만든 것이다. 1신을 내 보낸 뒤에는 현장에 가서 후속 취재도 마무리했다. 독자들의 열띤 반응 때문이다.

어찌 보면 온라인 기자는 한 마디로 독자 친화적인 기자다. 뉴스 소비자의 입맛에 맞는 뉴스를 만드는 게 주업무다. 신문기자는
신문만 생각하지만 온라인 기자는 독자나 유통시장-포털사이트에 대한 이해가 필요하다. 예를 들면 관련 기사를 묶어서 제공한다거나 사진을 첨부할 때에도 좋은 것을 잘라서 쓰는 노하우도 있다.

온라인 기자는 뉴스를 출고할 때 가장 최적화한 상품을 만든다고 할 수 있다. 포토 슬라이드가 가능한 도구를 활용해 뉴스 뷰 페이지에 삽입하는 것도 온전히 그들의 몫이다. 김 기자는
제목 장사만 한다고 몰아부쳐서는 안 되는 부분이라고 설명한다.

온라인
기자의 전문성 중에는 포털사이트 정책을 파악하는 부분이 있다. 어차피 포털을 중심으로 뉴스 소비가 되고 있는 만큼 어떤 분류에 넣을지도 감안해야 하고, 같은 뉴스라도 반드시 차별성 있는 이미지를 넣는 것도 중요하다. 포털에서 편집하거나 이용자가 검색할 중요한 역할을 한다.

김 기자는
온라인 기자의 전문성이 인정받는 분위기가 중요하다고 강조한다. 독자와 소통하고 독자가 필요로 하는 정보를 찾아 순발력 있게 뉴스를 만들며 트래픽까지 고려하는 업무는 온라인으로 뉴스 소비가 집중되는 시대에 결정적 능력이라는 것이다.

김 기자는 독자 반응을 기준으로 세 가지의 온라인 뉴스가 있단다. 첫째, 밋밋한 뉴스. 예를 들면 대기업 보도자료를 그대로 써주는 뉴스다. 일반적으로 악플이 넘친단다. 어떤 뉴스인지 감 잡히시죠? 둘째, 취재한 내용은 별로인데 제목이 기똥찬 경우다. 낚시다. 에이하고 그냥 나가버리는 경우다. 셋째, 정말로 취재가 잘 된 뉴스다. 토를 달기 어려운 뉴스다. 댓글은 없지만 조회수는 무지하게 높다. 소셜네트워크로 퍼져나가기 때문이다.

물론 김 기자는 오프라인 기자와의 협업에 대해서도 주문한다. 신문기자는 심층취재의 노하우도 있고 취재물을 다듬는 능력도 출중하다는 것이다. 주로 신문 출신 기자가 데스크를 맡는 온라인 뉴스룸에서 핵심적인 역할이라고 할 수 있다.

하지만
온라인 기자가 겪는 고충도 만만찮다. 우선 신문사 소속의 온라인 기자는 기업이 진행하는 출장에서 제외되기 일쑤다. 종이신문이나 계열TV의 소속으로 보기 때문이다. 중소 규모 인터넷 신문보다 못한 대접을 받는 셈이다.

여기에 종이신문 기자들의
냉소적인 시각도 견디기 어려울 때가 많다. 그저 제목장사 같은 낚시질이나 일삼는다고 본다. 오탈자나 사실관계가 누락되는 등 문제가 생기면 책임 추궁을 받기가 일쑤다. 신문사 광고국이나 사업 관련 부서와도 부딪힐 때가 많다. 출입처가 같은 신문사 기자들과도 미묘하다. 정면 돌파가 정답이지만 직장인으로서의 고충도 무시 못한다.

또 온라인 기자는 뉴스 생산 과정에서 숙의의 시간이 아주 짧다. 속도와의 경쟁이 필요한 온라인 뉴스 시장 탓이다. 가령 삼성그룹 이건희 회장과 이부진 삼성에버랜드 사장이 동반 출근한 소식은 국내 언론사에서 비슷한 시간대에 기사 40여개를 쏟아냈다. 대포털 뉴스 송고 기준 세 번째 안에 들지 못하면 조회수도 크게 영향을 받는다. 피 말리는 싸움에 몰입할 수밖에 없는 것이다.

이와 관련 김 기자는 시장에 얽매여 있는 온라인 기자이지만 첫째도 둘째도 취재 기본기를 잊어서는 안 된다고 지적한다. 팩트는 철저히 체크해야 한다는 것이다. 베껴 쓰기만 하면
습관이 된다는 것이다. 거기서 모든 문제가 비롯하기 때문이다.

특히 온라인 기자이지만 뉴스의 목적이 트래픽 그 자체가 되는 것은 피해야 한다. 김 기자는
기자로서의 소명의식은 가져야 한다면서 그것은 자존감이라고 덧붙였다. 물론 특종이나 향후 진로를 고민한다면 네트워크 관리도 잘 해야 한다고 조언한다.

수많은 온라인 매체들이 생겼다가 사라지는 현실에서 온라인 저널리스트가 경쟁력을 조기에 갖추는 것은 쉽지 않은 일이다. 그러나 전통매체 소속의 온라인 기자이든 아니든 상업적인 저널리즘(Market driven Journalism)에 찌들거나 조직의 논리나 업무구조에 갇혀 있기만 한다면 살아 남을 수 없다는 사실 하나만은 분명해 보인다
.

기이한 동물 뉴스, 엽기적인 사건 사고 중심의 해외토픽 모니터, 연예인 뒤태나 전날 밤 예능 프로그램을 토씨 하나 안 틀리고 그대로 전하는 TV 해설사, 트위터와 페이스북 이슈 그리고 포털 인기검색어를 찾아 헤메는 하이에나, 빠르게 베껴 쓰되 표시는 안나게 뉴스 만드는 달인 등등 국내 온라인 저널리스트에 따라 붙는 조롱들은 이미 족쇄나 다름 없다.

이 굴레를 그들에게만 씌우고 혼자 벗어나라고 주문하는 것은 합리적이지 않다. 뉴스룸과 독자들은 어려운 조건에도 굴하지 않고 제대로 된 저널리즘을 보여주는 온라인 저널리스트를 아낌없이 격려해야 한다. 뉴스룸의 전향적인 관점과 함께 독자들 역시 물심양면의 후원이 절실한 때이다.

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눈에 보이는 웹 사이트 개편보다 그 속에 꼭꼭 들어찬 소통과 참여라는 실천이 반가운 경향신문의 온오프라인 통합. 기자들의 역량이 관건인 만큼 조직의 인내와 격려가 요구된다.


경향신문이 창간 64주년을 맞아 6일 웹 사이트를 리뉴얼했다.

웹 사이트는 뉴스, 오피니언, 경향TV, 포토, 블로그, 커뮤니티, 경향 플러스 등 대표 메뉴를 중심으로 인터페이스를 새롭게 바꿨다.

전체적으로 3단 구성이 된 초기 화면 레이아웃은 포토뉴스의 공간을 비교적 와이드하게 배치한 것이 두드러진다.

연에, 스포츠 뉴스 등 연성 뉴스와 함께 블로그와 오피니언에 방점을 둔 웹 서비스는 다양한 블로그 채널들을 통해서 뒷받침되고 있다.

경향신문 기자들과 데스크, 에디터들이 참여하는 메타블로그 KHross(크로스)가 그것이다. 크로스는 경향과 세상과의 결합을 상징한다.

디지털뉴스국(박래용 편집장) 인터랙티브팀이 만든 첫 서비스로 세상을 읽어주는 경향 블로그라는 콘셉트를 잡았다. 크로스는 오피니언X와 매거진X로 연결된다.

크로스 블로그는 에디터스 초이스(이용균 기자), 트위터(차준철 디지털뉴스팀장) 등으로 구성돼 있다.

또 미디어 웹진 미디어로그도 개설했다. 기획미디어부 김종목 기자(@jomosamo)가 그날의 뉴스를 정리하는(미디어로그 오늘의 뉴스) 역할을 맡고 있다.

KHAN으로 보는 역사연재물, 옛날 신문 기사를 활용한다. 인터랙티브팀 데이터베이스 담당 유기정 기자가 전담한다.

손동우 에디터의 정동만필처럼 중량감 있는 기자와 신진 기자, 외부 명망가들이 적극 참여하는 기자 및 오피니언 블로그도 관심거리다.

특히 지난 9월부터 디지털뉴스팀장이 직접 트위터 계정(@kyunghyang)을 관리하며 트위터들과 소통을 하고 있다. 한달여만에 3,000여명의 팔로워를 맺었다.

착한시민프로젝트 블로그경우 독자들의 생활체험을 기반으로 운영한다.

웹 사이트 리디자인이라는 형식 외에 내용상의 농밀한 변화가 읽히는 대목이다. 온라인 서비스 전면에 나서 독자와 직접 마주하는 기자 블로거들이 대거 등장했기 때문이다.

경향신문의 '혁신'은 결국 기자 역할의 변화를 통해 독자와의 수준 높은 소통으로 온라인 세상의 영향력을 확보하려는 것으로 풀이된다.

현재 뉴스와 서비스를 새롭게 정의하고 있는 온오프라인 뉴스룸 통합, 더 나아가 신문-닷컴 법인의 통합을 목표로 상정한 경향신문의 행보에 대해 기대와 우려가 엇갈리는 것이 사실이다.

TFT 형태로 지난 3~4월부터 통합 논의를 본격화한 경향신문은 중복 인력 대체 등 비용 절감, 미래 대응을 위해 8월초 뉴스룸 통합을 결정했다.

이 과정에서 신설된 디지털뉴스국은 인터랙티브팀, 디지털뉴스팀, 운영팀 총 3팀, 20명 미만으로 구성돼 있다. 기존 경향닷컴 구성원 일부는 이들 팀으로 합류했다.

개발, 미디어사업, 영상, 경영지원 파트 등 나머지 인력은 미디어전략실 산하로 들어갔다.

이번 뉴스룸 통합은 경향신문의 미래를 위한 전향적인 모델이라는 평가 못지 않게 충분한 소통없이 물리적 결합만 이뤄졌다는 지적도 적지 않다.

통합은 온-오프라인 뉴스룸 구성원간 인식의 격차를 좁혀 협력과 조화를 이루는 과정이어야 한다는 점에서 앞으로 풀어야 할 숙제가 더 커 보이는 대목이다.

물론 오프라인 기자들이 온라인과 얼마나 잘 융합할지, 독자들은 어떻게 다가설지 예단하기 이르다. 

다만 "이러한 시도가 용두사미로 끝나서는 안된다", "더 온라인에 치중해야 한다"는 독자들의 격정적인 조언이 적지 않다는 점에서 경향의 혁신은 이제 겨우 첫 걸음을 내딛은 것이다.

 

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USA투데이가 밝힌 조직 혁신안. 그들은 비로소 `디지털 비즈니스`의 생태계로 향하는 것일까? 새로운 경영진들은 대부분 디지털 경험을 익힌 뉴 저널리스트들이다.


가네트(Gannett) 계열인 미국 제2의 신문 <USA투데이>는 지난 26일 1982년 창간 이래 최대 규모의 구조조정을 단행,1500명의 직원 가운데 9%에 해당하는 약 130명을 해고할 것이라고 발표했다.

또 사업 비중을 종이 신문 분야에서 웹, 스마트폰, 아이패드 등 디지털 형태 플랫폼으로 옮겨 모바일 기기 분야에서 독자와 광고 확충에 초점을 맞출 계획을 밝혔다.

<USA투데이> 발행인 겸 회장 데이비드 헝크(David Hunke)는 "신문기업에서 멀티-플랫폼 미디어로 혁신한다"고 말했다.

즉 신문만을 위한 정보생산이 아니라 인쇄, 디지털, 모바일 플랫폼을 아우르는 콘텐츠 생산에 나선다는 것이다.

이를 위해 <USA투데이>는 비즈니스 개발(Business Development), 생산 개발 및 디자인(Product Developmnet and Design), 수직 개발(Vertical Development), 디지털 개발(Digital Development), USA투데이 스포츠 등 5개 부서를 신설했다.

USA투데이 스포츠는 스포츠신문을 따로 발행할 것으로 전해졌다.

뉴스룸을 시장에 효과적으로 조응할 수 있도록 유연하게 설계하고 돈이 되는 부서를 집중 육성하겠다는 의지가 읽히는 대목이다.

기존의 대분류 형태로 나뉘어진 섹션별 책임 에디터(부국장) 체제에서 뉴스룸 조직을 하나로 아우르는 '콘텐츠 링(Ring)'으로 재구조화한다.

즉, 담당 부국장 책임제에서 내용 단위별 부체제로 바뀌는 것이다. 앞으로 임명될 부장 책임제로 바뀐다.

뉴스룸 내 콘텐츠 책임은 수잔 웨이스가 맡는다. 라이프 섹션 책임 에디터 출신인 수잔은 비즈니스 개발 담당 부사장인 루드 데이비스(Rudd Davis)의 지휘를 받는다.

또 뉴스룸에서 콘텐츠 유통과 프로그래밍을 맡는 책임 에디터도 신설됐다. 체트(Chet Czarniak)는 지면, 온라인, 모바일 뉴스와 정보들을 총괄한다.

미국 저널리즘 기구의 오랜 불문율이던 편집과 사업의 분리 룰이 깨지고 함께 융합되는 셈이다.

USA투데이가 지난 2007년 사들인 스포츠 웹사이트 'BNQT.com'의 창업자인 루드 데이비스 부사장은 브랜드 라이센싱, 인수 및 합병, 신규사업 개척 등의 비즈니스 기회 창출을 책임진다.

생산 개발 및 디자인 부문 부회장인 제프 디오나이즈(Jeff Dionise)는 새로운 <USA투데이>를 기획한다. 웹 사이트 디자이너 출신인 제프 부회장은 생산 분야의 개선과 증진에 기여한다.

눈길을 끄는 수직 개발 부문 부회장인 헤더 프랭크(Heather Frank)는 다양한 콘텐츠의 연계와 결합을 통해 보다 타깃화하고 창조적인 서비스(도구)를 기획한다.

건강 부문 웹 사이트에서 콘텐츠 프로그래밍과 운영을 해온 헤더는 오는 9월 론칭하는 건강, 라이프스타일 콘텐츠 중심의 '유어 라이프(Your Life)' 책임을 맡는다.

디지털 개발 부문 부회장 스티브 쿠르츠는 웹, 모바일 플랫폼의 기술과 시스템을 유지, 발전하는 역할이다.

AOL 스포츠 서비스에 관여했던 로스 슈펠버거(Ross Schaufelberger)가 USA투데이 스포츠의 책임자로 멀티미디어 콘텐츠 제공에 주력한다.

이밖에 판매, 재정, 전략기획 파트도 새로운 인물로 교체됐다. 이들 경영진 다수는 <USA투데이> 리더십 팀에서 미래계획을 수립한다.

지난 2007년까지 미국내 발행부수 1위였던 <USA투데이>는 월스트리트저널에 밀리면서 발행부수도 200만부 아래로 떨어졌다.

e북에서 제공되는 USA투데이. 그들은 디지털에서 늦었지만 지금 시작한다고 선언했다.



그러나 시장 전문가들은 경쟁지인 월스트리트저널에 뒤쳐진 디지털 혁신분야를 당장에 따라잡을 수 있을지는 회의적으로 보고 있다.

한편, 호주 미디어그룹 ‘페어팩스 미디어’도 같은 날 온라인과 모바일 콘텐츠를 유료화해 나갈 것이라고 밝혔다.

지난해 이 회사의 디지털 네트워크 고객은 전년대비 18% 증가,매달 순수 방문자가 3,000만명에 달해 온라인 사업이 그룹 전체에서 가장 빠르게 성장하는 분야로 자리잡았다.



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연합뉴스, 조인스닷컴에 이어 조선닷컴도 지난 주부터 '인포그래픽 뉴스 서비스(infographic news service)'를 본격적으로 선보였다.

인포그래픽 뉴스는 "정보(information)+그래픽(Graphics)+뉴스(News)의 합성어로 뉴스를 멀티미디어와 그래픽 표현을 통해 시각적으로 전달해 보다 심층적 뉴스를 전달하는 방식이다.

이번에 선보인 인포그래픽 뉴스 서비스는 대한민국 제1호 인물, 제1호 사물과 장소, 제1호 사건/사고 등 총 세 가지 아이템으로 구성됐다.

인물, 사물과 장소, 사건/사고 관련 기사를 각각 타임라인 그래프와 연결시켜 지난 16일까지 47개 기사를 링크로 묶어뒀다.

타임라인을 적극적으로 활용한 조선닷컴 인포그래픽 서비스.


조선닷컴은 현재 조선일보 디지틀뉴스부와 디조 뉴스미디어부가 협업을 통해 인포그래픽 뉴스 서비스를 내놓고 있다.

별도 이슈가 있을 때마다 만들어지는 TF팀이 전담조직으로 운영된다. 안중근 서비스의 경우는 대표적인 케이스다.

안중근 서비스는 자료수집을 비롯 콘텐츠 기획에 2~3개월의 기간이 소요됐다. 플래시와 영상 콘텐츠 제작도 별도로 진행됐다. 자료들이 온라인용으로 관리되고 있는 것이 아니어서 수집된 콘텐츠를 재가공하는데 많은 시간이 할애됐다.

한층 업그레이드된 인포그래픽 뉴스 서비스. 타임라인과 지도, 정보들이 플래시에 의해 역동적으로 나타난다.


1
8일 공개한 인포그래픽스 '한반도의 운명을 가른 5개 조약'의 경우는 그동안의 노하우를 집약시킨 서비스다. 인트로 화면과 함께 타임라인+지도와 관련 기사 심화 두 메뉴로 구성돼 있다.

우선 '타임라인, 지도로 보는 5개 조약'은 연대별로 맺은 조약을 지도순으로 보여준다. 기사와 지도를 한 화면에 매칭시키면서 역동성(dynamic)을 보여준다.

'5개 조약 살펴보기'는 관련 기사들을 직관적인 디자인으로 펼쳐 보였다. 관련 일지와 인물, 장소 이미지(그때 그 현장에 가보다), 관련 기사와 콘텐츠로 연결돼 있다.

디조의 한 관계자는 "오는 29일이 한일 강제병합 100년에 해당돼 기획을 하게 됐다"면서 "자료 수집, 콘텐츠 분석 등을 제외하면 10일 정도 작업했다"고 밝혔다.

이같은 서비스가 나올 수 있게 된 데에는 조선일보 편집국 취재기자들과 디지털뉴스부 기자들의 역할도 컸다.

디지털뉴스부는 아이템을 편집국과 조율하고 취재기자와 함께 디조 뉴스미디어부 TF팀과 자료 분석, 정리 등을 협업했다. 취재기자, 디지털뉴스부(이상 편집국), 뉴스미디어부(닷컴)의 공동 프로젝트였던 것이다.

그동안 나온 국내 언론사들의 고만고만한 서비스 수준에 비하자면 한층 업그레이드돼 있다고 할만하다. 역사적 사실을 쉽게 풀어내는 스토리 구성과 그래픽 구현이 돋보인다.

"언론사닷컴의 뉴스 서비스 업그레이드 방향 찾기가 필요하다"는 강 부장은 "TF팀에 의해 만들어지는 인포그래픽 뉴스 모델을 점검한 뒤에 별도 팀을 구성할 계획"이라면서 "홈페이지 개편 시에는 인포그래픽스(infographics)라는 이름의 별도 페이지도 만들 것"이라고 밝혔다.

2008년부터 인터랙티브 뉴스 서비스를 검토해온 조선닷컴의 경우 첫째, 단순한 시각효과 지양 둘째, 트래픽 제고를 비롯한 효과 입증 셋째, 전담부서 신설 등의 기본 방침을 갖고 있다.

디조 강성화 뉴스미디어부장은 "플래시처럼 당장 시각적으로 보여지는 부분에 초점을 두기 보다는 풍부한 정보, 시의성 있는 이슈, 영상 등 멀티미디어 콘텐츠들이 다 어우러져야 제대로 된 인터랙티브 서비스가 가능하다"고 말했다.

강 부장은 또 "독자들이 보기엔 시각적으로 좋지만 트래픽으로 연결되지 않는 경우도 있어 여러가지 테스트를 거듭하고 있다"고 말했다. 젊은 이용자층이 많은 페이스북 계정으로 인포그래픽 뉴스 서비스를 소개한 것도 그런 맥락이다.

이런 가운데 투자 필요성도 대두되고 있다. 그간 상황에 따라 TF팀 구성으로 대응해온 조선닷컴은 심도 있는 뉴스 서비스를 위해선 전담 조직이 불가피할 것으로 보고 있다.

특히 플래시 서비스를 비롯 다양한 경험을 축적한 조선닷컴은 오프라인용 콘텐츠만으로는 다양한 디지털스토리텔링이 어렵다는 교훈도 얻게 됐다.

조선일보 편집국 한 기자는 "온라인 뉴스 서비스는 아기자기하고 세밀한 부분들이 필요하다"면서 "기자들도 좀 더 많은 관심을 가져야 할 부분"이라고 말했다.

일단 조선일보가 본격적인 인포그래픽을 본격화하면서 디지털스토리텔링은 이제 언론사(닷컴) 뉴스 서비스의 중요한 흐름이 될 전망이다.

아직 기사 내용을 충실히 전달하는 데 치중한 나머지 해외 매체의 디지털스토리텔렝에 비해 비주얼이나 양방향성은 뒤쳐지는 것이 사실이다.

예를 들면 이용자가 스토리 진행에 주도적으로 개입할 수 있는 이용자 환경(UI)을 제공하는 것도 아니고 화려한 디자인과 프로그래밍도 녹아들지 않았다.

무조건 만들고 보자는 형태로 많아 밋밋하고 지루하다는 지적도 적지 않다. 당연히 이용자의 선호도도 떨어지는 편이다.

디조 강성화 부장은 "지금 공개되는 서비스들은 100% 인터랙티브(interactive)나 인포그래픽으로 볼 수는 없고 테스트 과정, 시뮬레이션 단계로 보는게 맞다"면서 "이용자와 교감하는 서비스를 내놓기 위해 노력할 것"이라고 말했다.

조선닷컴은 앞으로 관련 서비스를 모두 묶어서 제공하거나 콘텐츠 성격에 따라 분류할 예정이다. 물론 전담 인력 확충과 투자 부담을 어떻게 헤쳐 가느냐는 과제다.

올해부터 주목받기 시작한 주요 언론사닷컴의 한 차원 다른 뉴스 서비스가 앞으로 어떻게 업그레이드 될지는 이용자의 반응, 뉴스룸 협업 수위, 전문인력 확보 등에 의해 결정될 것으로 보인다.



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