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모바일과 소셜네트워크의 부상으로 전통매체 기자들의 취재업무도 변하고 있다. 짜여진 시간과 규칙에 얽매이는 데서 독자와 직접 소통하고 정보를 검색하는 형태가 대표적이다. 하지만 일부 기자들은 생소하고 익숙하지 않다며 여전히 외면한다. 조직적, 체계적으로 수렴하는 과제가 남은 셈이다.


뉴미디어의 진화에 따른 정보 소비의 다양성, 언론사 간 경쟁 양상의 다변화, 언론사와 새로운 미디어 간 경쟁 확대는 전통 매체와 기자들을 '위기'의 일상화로 몰아넣고 있다. 


포털사이트의 위세에 떠밀리다가 모바일을 맞은 전통 매체 기자는 업무량의 폭증, 복잡한 업무 지침들에 연일 시달리는 상태이다. 언론시장의 침체로 취재와는 직접 연관성이 없는 다른 성격의 업무도 확연히 늘었다. 여기엔 마케팅이나 전략 업무도 포함된다. 


또 기술적이고 분석적인 업무도 부상했다. 시장을 다면적으로 이해해야 할 뿐만 아니라 구체적인 활용 능력을 갖춰야 한다. 


특히 새로운 업무는 취재 현장에서 다양한 형태로 나타난다. 첫째, 실시간성이다. 모바일 기기를 통해 이동 중이거나 외부에서 정보 수집과 기록 등 취재업무가 보편화하고 있다. 또 정보 보고는 메신저를 통해 실시간으로 공유하는 추세이다.

  

이를 위해 스포트웨어는 아주 중요하다. 사무실이 아닌 외부에서도 취재 업무를 지원하는 다양한 플랫폼 구축은 대표적이다. 가령 스마트폰으로 기사 송고가 가능한 어플리케이션을 개발한다. 기사 생산과 유통을 위해 기자와 모바일은 더 이상 낯선 조합이 아니다. 사용성이 높은 입력 장치와 짝을 이루면 악조건에서도 업무가 가능하다. 


둘째, 멀티미디어 콘텐츠 생산 업무도 증가하고 있다. 사진이나 영상 보도는 텍스트를 주로 다루는 신문기자에게는 버거운 일이다. 하지만 이미 수년 전 취재 기자에게 캠코더를 지급한 적이 있을 정도로 종이신문 내부에서도 중요한 보도 형식으로 다뤄지고 있다. 최근 주요 신문사에서 선보인 인터랙티브 스토리텔링도 그 연장선상에 있다. 


이에 앞서 비교적 양호한 사진과 영상 화질을 보장하는 고사양 스마트폰 등장은 멀티미디어 보도를 확산하는 계기가 됐다. 사진과 비디오는 사진부나 영상부서 담당 기자의 손을 거치지 않은 채 취재기자가 직접 생산하는 사례도 늘어났다. 업무 구분이 없어지는 대표적인 영역이다. 


일부 신문사의 기사 입력기(CMS)는 사진과 비디오를 삽입, 편집하는 기능을 장착하고 있다. 온라인에서 사진, 비디오 등은 텍스트보다 메시지 효과가 더 큰 것으로 알려지면서 콘텐츠 완성도의 차원으로 접근하고 있다. 


셋째, 기사 생산자로서가 아니라 독자와 접점을 강화하는 전략가적, 기획자적 업무도 부상했다. 독자나 시장의 니즈가 무엇인지를 선제적으로 파악하고 적합한 콘텐츠 생산을 끌어내는 역량이다. 


이를 위해 먼저 독자와 시장의 이해 관계자들과 소통하는 업무가 주목받고 있다. 기사에 대한 독자 반응이나 평가, 제휴 의사를 적극적으로 확인하는 일이다. 또한 이 내용을 구성원들에게 설득력 있게 전파하는 것으로 이어진다.   


저널리즘 측면에서는 취재시 확보한 다양한 소스들을 사장하지 않고 재활용하는 경우가 이에 해당한다. 또 '취재 뒷얘기'를 프리미엄 콘텐츠로 제공하거나 시장에서 한류가 뜬다면 엔터테인먼트 취재 강화로 연결한다. 이때 간부나 동료를 설득하는 내부 커뮤니케이션 업무는 민감한 부분이다.  


넷째, 기사 생산의 측면에서 일어나는 궁극적인 변화는 뉴스룸의 재조직화이다. '사각 시간대'가 없는 기사 생산과 유통을 주도하는'24/7 뉴스룸' 모델은 대표적이다.


이는 오프라인 및 온라인 뉴스룸 통합 형태로 나타나며 새로운 부서와 역할이 등장한다. 온라인 속보 파트나 오프라인과 업무를 중재하는 역할은 일반적이다. 또 디지털 콘텐츠 생산과 유통 지원 업무도 증가한다.  


특히 '24/7 뉴스룸'에서 데스크는 뉴미디어 이해도를 갖춰야 한다. 편집기자의 경우는 온라인에 맞는 제목이나 멀티미디어 감각이 요구된다. 어느 한 쪽에 치우침이 없는 조정자로서의 능력이 필요하다.


그런데 이 통합뉴스룸은 신문기자의 온라인 기사 생산을 의무화하는 쪽으로 흐른다. 원래는 각 부문의 기자들이 분담하는 형태로 시작하지만 결과적으로는 신문기자도 일정량의 온라인 기사 생산을 챙겨야 한다. 조직의 구분이 점차 없어지는 것이다. 

  

이러한 여건에서 업무 시간은 새롭게 배분된다. 예를 들면 독자와의 커뮤니케이션 업무는 중요하게 등장한다. 특히 독자 의견을 수렴하는 소셜네트워크 관련 업무나 온라인으로 기사를 배포하는 업무는 철저히 독자의 라이프스타일 중심으로 재편된다.   


반면 비효율적인 심야근무는 사라진다. 온라인 기사 서비스가 종이신문 보도의 구조적 결함 즉, 마감시간 한계를 보완하기 때문이다. 자연스럽게 종이신문 기사는 심층성이 강화되는 등 그 성격이 변화한다.  


결과적으로 통합뉴스룸은 정서적이고 문화적인 것까지 아우르지 못한 상태이지만 취재 과정을 공유하면서 서로의 특성을 이해하는 조건을 갖는다. 여전히 취재 현장에서 갈등이 번지고 있지만 '디지털 퍼스트'란 공감대는 어느 정도 마련되고 있다.   


전통 매체의 기사 생산과 유통 과정이 인터넷이나 모바일 플랫폼의 특징에 따라 조정되면서 기사 가치도 새롭게 조명받는다. 과거에는 특종이 어떤 특정한 신문사나 잡지사에서만 보도한 것을 의미했다. 


그러나 요즘 특종은 단순히 빨리, 정확하게 보도하는 것이 아니라 전문적인 분석을 통해 새로운 시각이나 사실을 확인하는 것-심지어 그 과정 자체가 되고 있다. 온라인에선 여러 매체의 짜깁기나 베끼기에 의해 특종의 의미가 퇴색하는 것도 문제다. 


이 과정에서 기자의 집요한 노력 등 개성을 드러내는 역할이 부상한다. 또 기자는 자신이 보도한 기사를 지속적으로 업그레이드해야 하는 부담도 갖게 된다.


더구나 기자가 만든 기사에 의해 논쟁에 휘말릴 때가 많다. 독자들은 기자와 직접 소통하기를 원하고 기자가 알고 있는 지식과 식견이 어느 정도인지를 확인하려는 경향이 있어서다.


자신만이 알고 있던 취재원들은 소셜네트워크에서 모두의 친구가 되고 있는 등 우위에 선 정보 독점도 무너지는 환경이다. 출입처 문화나 순환하는 취재 부서 같은 오랜 관행이 흔들릴 수밖에 없다.


1~2년 출입처로 축적하는 짧은 지식으로선 독자의 질문과 비판을 견디기 어렵다. 이에 따라 뉴스 조직 내에서도 전문성을 갖기 위해 한 우물을 파려는 기자들이 늘었다.


'전문기자'도 그 연장선상에서 진화하고 있다. 오히려 블로깅처럼 온라인 활동에 초점을 두는 기자도 등장했다. 소속 매체의 보호 속에서, 출입처의 우산 아래에서 안주하는 것이 아니라 독자에게 인정받는 기자가 오늘날의 전문기자라고 할 수 있다. 


이들은 독자에게 저명성을 획득한 기자가 진정한 스타기자이다. 스타기자는 대체로 독자와 직접 소통하며 정보 네트워크를 형성한다. 참여와 협력, 개방과 공유라는 저널리즘의 새로운 패러다임을 껴안은 것이다.


독자들과 네트워크를 가진 기자는 뉴스룸의 경쟁력이 된다. 즉, 참여적이고 열정적인 독자들과 기자의 결속력이야말로 큰 영향력을 만든다. 세계적인 신문사들이 독자들과 접점을 유지, 확대하기 위해 소셜미디어를 강화하는 이유다.


국내 일부 신문사는 기자의 온라인 활동을 인사 고과에 반영하거나 인센티브 제도를 마련했다. 다만 인터넷에서 독자와의 커뮤니케이션이 준비되지 않은 기자들에겐 고역이다. 동기 부여가 되지 않았다면 새로운 역할은 받아들이기 어렵기 때문이다.  


사실 '뻗치기'를 하거나 날밤을 새는 취재가 사라진 것은 아니지만 많은 경우에서 정보는 책상에 앉아 인터넷으로 수집된다. 몸을 혹사하는 것이 아니라 검색 엔진이나 소셜미디어 활용처럼 새로운 기술과 문화를 접목하는 역량이 취재의 핵심 요소가 되고 있다.


이렇게 업무 속도는 점점 빨라졌지만 시장 경쟁 환경은 기자들에게 반드시 유리한 것은 아니다. "현장에는 기자가 먼저 도착하지 않는다. 시민이 앞서서 전하고 있다"는 말처럼 온라인에서 독자도 경쟁자가 됐다.  


뉴스 소비자이면서 동시에 생산자인 독자가 관여하는 스토리는 이미 소셜네트워크를 가득 메우고 있다. 독자의 스토리는 전통 매체 뉴스 생산량을 압도할 뿐만 아니라 신선한 반응을 얻는다. 결국 독자와 협력하는 업무가 대두한다.  


뉴스 생산만 하는 기자가 아니라 기사를 매개로 독자와 소통하는 휴머니스트가 되는 것은 '과정으로서의 저널리즘'을 수렴한 조치다. '과정으로서의 저널리즘'이란 전통 매체가 일방적으로 제공하는 완성품으로서가 아니라 독자와 의견을 나누고 함께 만들어가는 과정에 주목하는 저널리즘을 의미한다.


이러한 협력 저널리즘의 배경에서는 콘텐츠 유통에 대한 관점도 달라진다. 정해 놓은 업무시간 순서가 아니라 기사 출고 시간에 대한 탄력적 접근은 대표적이다. 


출근 또는 퇴근 시간 심지어 직장인들의 점심시간에 임박해서 온라인 보도를 설정하는 식이다. 온라인에서 영향력 확대를 위해서다. 이는 종이신문 발행시점과 무관하게 이뤄질 때도 있다. 이를 위해 기자들은 온라인 시장의 지표를 분석하는 능력을 갖춰야 한다.


오늘날 전통 매체 기자들에게 요구되는 역량은 취재 현장을 지키는 기록자, 관찰자로서가 아니라 다양한 기술과 소통역량을 발휘하는 능동적·창조적 업무이다. 마케터, 디지털스토리텔러, 커뮤니티 빌더(builder), 소셜 전문가라는 새로운 역할은 오늘날 전통매체 기자들의 피할 수 없는 과제가 됐다. 


콘텐츠를 불특정 다수에게 일방적으로 전하는 것이 아니라 정보를 선별적으로 제시할 수 있고, 시장에서 지불의사를 가질만한 상품성 있는 데이터를 발굴해 창의적인 콘텐츠를 만들며, 커뮤니티를 만들어 지속적으로 독자들과 교류하고, 독자 및 지역사회와 접점을 만드는 일이다.


전통매체는 그동안 많은 변화를 겪어 왔지만 기자들이 온라인을 다루는 태도와 수준은 여전히 짜임새가 있는 편은 아니다. 뉴스조직은 부분적으로 기자 업무와 조직, 역할들을 개편했지만 디지털 테크놀로지가 휩쓸고 간 매체 환경의 진보에 비하면 크게 미흡했다. 아직도 많은 기자들은 온라인을 멀게 느끼고 있다. 


그러나 이미 미래는 우리 앞에 펼쳐져 있다. 소수이긴 하지만 기자들은 독자들과 직접 만나고 콘텐츠 실험에 나서고 있다. 뉴스조직이 열정과 독창성을 가진 기자들의 분투를 업무 시스템으로 수렴하지 않는다면 미래에 동승하는 마지막 기회는 잃게 될 것이다.


덧글. 이 포스트는 <신문과 방송> 8월호에 게재된 글입니다.





지난 4월1일 시행된 네이버 뉴스스탠드. 기사 제목에서 언론사별 구독으로 뉴스 소비 방식이 바뀐 이후 여전히 이용자들의 호감을 끌어내지 못하고 있다. 언론사들은 트래픽 감소폭이 커지자 검색어 기사남발 등 구태를 벗지 못하는 양상이다. 네이버가 보완책을 들고 나올 것이란 관측이 나오는 가운데 뉴스스탠드 기본형 언론사에서 탈락할 곳이 선정될 순간이 다가오고 있다.


국내 최대 포털사이트 네이버를 운영하는 NHN은 지난 4월1일 ‘뉴스스탠드’를 전면 시행했다. 


지난해 10월 뉴스캐스트 개편 설명회 이후 근 반 년의 시간이 소요됐다. 올해 1월1일부터 이용자 혼란을 최소화하기 위해 뉴스캐스트와 뉴스스탠드를 병행하는 시범 서비스를 적용한지 3개월만이다. 


뉴스스탠드는 이용자가 1차적으로 매체를 선택한 뒤 2차적으로 뉴스 콘텐츠 소비를 하는 방식으로 뉴스 제목만 보고 클릭하는 뉴스캐스트보다 한 가지 절차가 더 필요하다. 


뉴스스탠드를 이용하려면 네이버 메인 페이지 뉴스박스에 신문 가판대처럼 각 언론사 아이콘들을 클릭해야 한다. 아이콘을 클릭하면 팝업창(뉴스스탠드 와이드뷰어)이 뜬다. 이 팝업창은 언론사가 뉴스를 배치한 편집판으로 언론사 사이트와 실시간으로 연동된다. 편집판에서 보고 싶은 뉴스를 클릭하면 그때 언론사 페이지로 넘어간다. 


뉴스스탠드는 뉴스캐스트에서 편집 가능한 뉴스 수인 9개 보다 훨씬 많은 20여 개의 뉴스를 노출한다. 언론사는 텍스트와 이미지를 편집판에 구성할 수 있다. 뉴스 콘텐츠의 배열과 구성을 적용하는 편집판은 단순히 제목 편집을 하는 뉴스캐스트와 비교할 때 언론사 뉴스룸의 관여도가 훨씬 높다. 


그 동안 뉴스캐스트에 노출되는 언론사 뉴스는 모두 아웃링크에 의해 트래픽을 일으켰다. 하지만 언론사 간 과도한 경쟁으로 선정성, 낚시성 제목 논란이 끊이지 않았다. 제한적이나마 뉴스 편집권을 언론사에게 넘겼던 네이버는 사회적 비용이 계속 증가했다.  


네이버는 개별 뉴스 단위 소비에서 저널리즘 파행이 유발된다고 보고 언론사 단위의 소비 구조인 뉴스스탠드로 개편했다. ‘충격’ ‘경악’ 등의 뉴스 제목에 언론사 브랜드를 숨길 수 있는 뉴스캐스트와는 다르게 뉴스스탠드는 언론사 브랜드가 크게 부각되는 만큼 맹목적인 트래픽 지상주의를 벗어나지 않겠느냐는 것이다.   


언론사와 이용자 관계 중요한 뉴스스탠드 


언론사들의 정책 변화가 언제 어떻게 이뤄지느냐는 것과 함께 이용자의 뉴스 소비 경험 변화도 관전 포인트다. 뉴스캐스트가 뉴스 제목 중심의 즉시적이고 소극적인 소비라면 뉴스스탠드는 전략적이고 자기주도적인 접근이 필요하다. 특히 이용자들이 원하는 언론사를 구독하는 형식인 ‘마이 뉴스 설정’은 52개 기본형 언론사 선정 지표로 활용된다.


제휴 언론사 선정 절차도 바뀐다. 뉴스캐스트일 때는 언론학자들이 중심이 된 네이버 제휴평가위원회가 주도했다. 뉴스스탠드에서 신규 매체 결정은 종전대로 네이버 제휴평가위원회가 맡지만 6개월마다 바뀌는 기본형 언론사는 이용자의 언론사 설정에 따라 정리된다. 


이는 포털이 주도하는 국내 온라인 뉴스 미디어 시장에서 뉴스기업의 브랜드 영향력이 이용자 즉 독자들과의 관계를 통해 형성될 것이란 점을 극적으로 제시한다. 저작권료 외에 트래픽이라는 덤을 손쉽게 얹어 준 뉴스캐스트와 다르게 뉴스스탠드 환경은 브랜드의 가치를 스스로 끌어 올려야 하는 과제를 언론사에게 각인시킨 셈이다.


이와 별도로 네이버는 13개 언론사의 종이신문 PDF 유료 서비스인 ‘오늘의 신문 PDF 서비스’를 편집판에 적용했다. 옛날 신문을 디지타이징한 네이버 ‘뉴스라이브러리’에 이은 조치로 한 달 단위 구독 뿐 아니라 개별 뉴스 단위, 하루 단위 구매를 적용한 유료 서비스다. 


또 편집판 좌우 상단에 걸리는 배너 광고 수익도 분배한다. 네이버는 유료 PDF 서비스와 광고 모델 적용으로 종이신문의 수익모델 창출에 기여할 것으로 전망하고 있다. 그러나 유의미한 ‘상생 효과’가 일어날 수 있을 지 회의적인 전망이 지배적이다. 이용자가 언론사를 선택하고 뉴스를 탐색하다 클릭하는 뉴스스탠드의 모든 과정에 브랜드 경쟁력이라는 새로운 경쟁의 패러다임이 요구되기 때문이다. 


신문 위기로 지연되는 온라인저널리즘 투자


하지만 주요 언론사들이 뉴스스탠드를 대하는 태도는 뉴스캐스트 때와 크게 다르지 않은 상황이다. 첫째, 언론사 간 온라인 뉴스의 차별성이 없다. 일반적으로 인터넷 속보를 추가적으로 생산하는 정도다. 최근에는 줄어든 트래픽을 만회하기 위해 네이버 실시간 인기 검색어와 연관된 뉴스를 남발하고 있다. 


둘째, 뉴스를 소비하는 이용자들과 커뮤니케이션이 전혀 고려되지 않고 있다. 뉴스스탠드에서 언론사가 찾아야 하는 ‘우리 독자’가 누구인지, 그리고 어떤 관점의 뉴스를 생산해야 하는지 등의 과학적인 논의가 생략된 상태다. 당연히 뉴스스탠드 이용자에게는 공장에서 매일 찍는 제품 같은 무미건조한 뉴스가 전달되고 있다.


셋째, 경쟁력 있는 뉴스를 생산, 편집, 유통하기 위해서는 온라인저널리즘에 대한 각별한 관심과 투자가 뒷받침돼야 한다. 인터넷 뉴스를 종속적이고 보완적으로 설정하는 것이 아니라 전사적으로 다루는 형태다. 다만 신문산업의 위기구조가 심화하면서 여전히 뉴스룸의 혁신은 부분적이고 국소적으로 그치고 있다.


이러다보니 네이버 뉴스스탠드 이후 1개월간 대부분 언론사에서 트래픽 감소세가 이어지고 있다. 4월말 기준 뉴스스탠드 회원사 42개 사이트를 분석한 결과 방문자 수와 페이지뷰가 뉴스캐스트 체제이던 3월 대비 각각 평균 59.6%와 37.9%씩 감소했다.


온라인 트래픽 조사기관 코리안클릭에 따르면 뉴스스탠드 서비스 도입 이후 3주 동안 뉴스스탠드 이용자 수는 과거 뉴스캐스트 이용자 수의 22.8% 수준에 그쳤다. 네이버 메인(프론트) 페이지 방문자 100명 가운데 55명이 이용했지만 뉴스스탠드 이용 규모는 네이버 메인 페이지 방문자 100명 중 13명 수준에 불과하다. 


온라인 뉴스미디어 환경 변화는 미지수


‘마이뉴스’ 설정 비율도 아주 낮은 것으로 나타났다. 마이뉴스 설정을 통해 뉴스스탠드를 방문하는 방문자의 비중은 고작 8.1% 수준에 머물렀다. 그 대신 네이버 뉴스섹션의 트래픽이 130% 가까이 증가했다. 많은 이용자들이 네이버가 서비스하는 뉴스 페이지로 이동한 것이다. 한 마디로 이용자들은 뉴스스탠드는 외면하지만 네이버 뉴스섹션은 떠나지 않은 것이다. 


코리안클릭은 한 보고서에서 “뉴스스탠드 시행 이후 이용자들은 네이버 메인 페이지 내 뉴스 소비에서 네이버 뉴스섹션에서 뉴스 소비로 행태를 전환했다”면서 “주제별로 정리된 큐레이션 형태의 뉴스 소비에 익숙한 이용자의 행태에 반하는 구조, 익숙하지 않은 이용자 경험(UX, User Experience) 등의 원인이 복합적으로 작용한 것으로 추정된다”고 분석했다.

 

특히 주목할 부분은 뉴스스탠드 주간 평균 방문자 중 약 40%는 뉴스 소비를 위해 언론사로 이동하기보다는 편집판의 제목만 빠르게 훑어보는(skimming) 행태를 보였다는 점이다. 전문가들은 이용자들이 최대한 인지적 처리비용을 줄이려 하는 경향 때문이라고 설명했다.


이용자들이 뉴스스탠드에 적극성을 띠지 않으면서 언론사 간 트래픽 변동은 상당한 것으로 나타났다. 가장 두드러진 특징은 상대적으로 다양한 콘텐츠를 보유한 언론사는 낮은 감소폭을 보였지만 포털과의 검색 제휴 등이 미진했던 곳은 높은 하락폭을  겪는다는 점이다.


이는 언론사의 뉴스캐스트 의존도와 관련성이 깊다. 뉴스캐스트를 통해 검색어 뉴스나 낚시성 제목 장사로 들어오는 방문자에 안주했던 언론사들은 뉴스스탠드 이후 상대적으로 많은 트래픽 감소폭을 보였다. 절반 가까운 온라인 뉴스 이용자가 탈매체적 뉴스 소비를 하는 만큼 뉴스캐스트에 의존해왔던 언론사를 인지하는 건 불가능하기 때문이다.   


부상하는 언론사 충성 독자 확보 경쟁 


뉴스캐스트는 각 언론사 뉴스가 골고루 노출돼 트래픽이 안정적으로 증가하는 구조다. 반면 뉴스스탠드는 이용자들의 사용성이 불편해 트래픽 유입량이 자연 감소해 결국 의존도 자체가 약화하는 시스템이다. 


더구나 지금까지 뉴스스탠드는 상대적으로 작은 트래픽 규모와 이용자 호응으로 개별 언론사의 방문자 규모에 큰 영향을 주지 못하고 있다. 뉴스스탠드 이용자가 크게 증가하지 않는다면 언론사가 트래픽을 만회할 방법이 뾰족한 방법이 없는 것이다.


뉴스스탠드 시행 한달이 지난 5월초 현재 기준으로 네이버 검색은 방문자 규모의 등락폭을 결정하는 데 가장 큰 영향을 주고 있다. 트래픽 감소에 빠진 언론사로서는 시간과 비용을 계산할 때 또 다시 검색어 뉴스에 손을 댈 수밖에 없는 상황이다. 


주목할 부분은 언론사 사이트를 직접 찾는 이용자 비중이 조금씩 늘고 있다는 점이다. 뉴스스탠드에 만족할 수 없는 이용자들 중에 네이버 뉴스 섹션 못지 않게 언론사 사이트를  찾고 있어서다. 


이와 관련 <미디어오늘> 이정환 기자는 “뉴스스탠드 이후 방문자 수 대비 페이지뷰가 덜 줄어든 것을 눈여겨 봐야 한다”면서 “그만큼 언론사 사이트를 찾는 고정 방문자와 충성도가 높은 이용자의 비중을 늘려야 할 것”이라고 진단한다. 


특히 방문자당 평균 페이지뷰가 높은 언론사 사이트들이 뉴스스탠드에서 트래픽 감소폭이 크지 않았다. 방문자당 평균 페이지뷰가 높다는 것은 이용자가 언론사 사이트를 ‘열독’한다는 의미다. 


뉴스캐스트 환경에서는 이용자가 뉴스를 클릭해 언론사 사이트로 넘어온 뒤 다시 포털사이트로 돌아가는 ‘휘발성 소비’가 일반적인 양상이었다. 언론사 단위의 소비 구조인 뉴스스탠드는 언론사 사이트를 찾은 이용자의 가치를 극대화하는 것이 중요하다. 


매체 전략의 전환적 사고와 실행의 전제 조건


전문가들은 이구동성으로 모바일과 SNS 등 콘텐츠 유통채널을 다각화하고 뉴스 서비스의 질을 높여야 한다고 조언한다. 즉, 저널리즘 수준을 높여 언론사 브랜드 가치를 재정립하는 계기로 삼아야 한다는 것이다. 뉴스스탠드가 모바일 플랫폼처럼 브랜드 경쟁을 촉진하고 있기 때문이다.


이를 위해서는 지금과는 다른 혁신 전략이 요구된다. 기존 뉴스 유통 모델 더 나아가 뉴스 콘텐츠의 기획과 생산 및 서비스 과정에 대해 전환적인 사유가 필요하다.


첫째, 지난 10년 이상의 포털 중심적 뉴스 유통에 대해 재검토해야 한다. 지금까지 포털에 얽매이면서 모든 언론사 뉴스룸은 통신사처럼 속보를 생산하는 곳이 됐다. 종합지도, 경제지도 연예매체가 되는 등 인터넷에서는 특색 없는 언론사 브랜드만 경쟁하는 상황이다. 


과연 포털에 뉴스 공급을 지속해야 하는지, 한다면 생산 뉴스의 전부를 제공하는 것이 타당한지 따져봐야 한다. 이용자와 직접 만나는 SNS도 더 이상 방치 상태로 둬서는 안 된다.


둘째,  언론사 뉴스 콘텐츠에 대한 재정의가 필요하다. 신문이나 방송의 보도물과 온라인에서 공유되고 영향력을 갖는 스토리는 다른 점이 많다. 가령 주장이 강한 사설보다는 정보를 많이 담은 콘텐츠가 가장 효율적인 뉴스 양식이라고 할 수 있다. 텍스트보다 사진, 비디오, 오디오 같은 멀티미디어도 마찬가지다.


앞으로 정보 유통 시장을 주도하게 될 모바일은 섬리(summly) 앱의 등장처럼 진보적인 기술이 적용되면서 고전적인 뉴스의 문법을 변화시키고 있다. 안팎의 역량과 여건을 고려해 뉴스 생산 전략이 새롭게 짜여질 수밖에 없는 상황이다. 


셋째, 뉴스룸이 전면적으로 재설계돼야 한다. 최종 목적은 뉴스 콘텐츠와 기자의 경쟁력을 제고하는 것이어야 한다. 먼저 온라인 뉴스룸이 강화돼야 한다. 오프라인 뉴스룸에 종속적인 것이 아니라 대등하고 독립적일 수 있도록 위상도 달라져야 한다. 


뉴스룸 통합이 필요하다면 공간적인 물리적인 결합이 아니라 화학적 융합이 이뤄져야 한다. 출입처 기반 소통에서 이용자 관계 소통으로 기자의 업무도 변화해야 한다. 전문성을 가질 수 있도록 조직의 관행과 제도도 뜯어 고쳐야 한다. 


오늘날 온라인 독자를 합산하는 통합 오디언스 개념이 확산되고 있다. 뉴스스탠드는 포털이 나서서 분위기를 잡아주는 자극제라고 할 수 있다. 뉴스 산업 즉, 저널리즘 비즈니스는 매체의 사장 내 영향력을 기반으로 한다. 긍정적으로 보면 뉴스스탠드는 이용자의 역할에 주목한 대표적인 유통 환경이다. 


유익하고 신뢰도 높은 뉴스, 활발한 이용자 커뮤니케이션으로 브랜드 가치를 끌어 올리는 데 집중과 선택을 하지 않으면 언론의 위기는 가속화할 것이다. 그것이 트래픽 버블 붕괴의 손익 계산서를 내미는 뉴스스탠드의 진정한 메시지다.


덧글. 관훈클럽 <관훈저널> 2013 여름호에 게재됐습니다. 원고 작성 시점은 2013년 4월말입니다.



미디어오늘 2013년 6월12일자.



덧글. <미디어오늘> 2013년 6월12일  '뉴스캐스트로 복귀? 네이버가 선택할 수 있는 다섯가지 방안'에서 제가 뉴스캐스트로 돌아가야 한다는 취지로 말한 것은 국내 언론사의 인식과 대응수준을 감안한 것이었습니다.


또 현실적으로 포털, 언론사, 이용자 등 이해관계자에게 적정한 편익을 주려면 결국 뉴스캐스트밖에 없지 않을까 합니다. 이 기사에 인용된 전문가들의 이야기처럼 다른 방식이 전혀 없는 것은 아니겠지만 지금처럼 모두가 만족하기는 어려울 겁니다. 

특히 언론사의 온라인저널리즘 강화(유통전략 전면 수정-유료화) 없이 네이버 뉴스 서비스 방식만 바꾸는 건 지금 뉴스스탠드에서도 보다시피 사실상 무의미합니다. 뉴스스탠드의 메시지는 언론사가 독자의 충성도를 높이는 저널리즘 혁신을 하라는 건데요. 

깨달은 곳이 나올지 지켜봐야겠습니다.

 

 


종합편성채널(이하 종편)이 시청자들로부터 외면을 받고 있다. 종편에 대한 부정적인 전망이 앞다퉈 나오는 것은 단지 종편 콘텐츠의 경쟁력 탓은 아니다. 지나치게 많은 사업자들이 한정된 광고재원을 둘러싸고 과열경쟁을 하는 시장 환경이 가장 근본적인 문제다.

 

종편 뿐 아니라 각 매체사들은 광고시장의 붕괴 조짐 앞에 망연자실한 분위기다. 글로벌 경기침체가 장기화하면서 철갑처럼 견고해 보이던 ‘보험성’ 광고시장도 크게 흔들리고 있다. 한 유력 일간지는 광고 비수기임을 감안하더라도 전년 동기 대비 10~20%의 광고매출 손실을 봤다는 소리도 들린다. 이른바 ‘보도 프리미엄’의 실종이란 진단까지 나올 정도로 최악인 상황이다.

 

최근 5년 사이 큰 구조조정 없이 미디어 격변기를 거친 전통매체로서는 앞길이 우려되는 시점이다. 전통매체 위기구조는 신문제작 비용증가와 광고격감 및 독자이탈로 인한 매출감소로 심화하고 있다. 여기에 인터넷과 뉴미디어는 결정적으로 작동했다. 일방향적인 정보제공에 몰두하는 조직역량은 상호적인 커뮤니케이션을 위한 기술적용과는 거리가 멀었다.

 

뾰족한 대응책이 있지 않은 것도 문제다. 때아닌 포털뉴스 이슈가 불거진 것도 업계의 답답한 심경이 읽히는 대목이다. 하지만 포털사이트에 뉴스를 제공하느냐 하지 않느냐, 또는 특정 서비스 유형(뉴스캐스트)이 불편한가 아닌가를 따지기 앞서 언론사 스스로의 자기 성찰과 혁신이 중요하단 목소리도 적지 않다. 또 ‘포털 때려잡기’인가, ‘사이비 언론’은 대체 누구냐는 의문에 답할 책임도 있어서다.

 

더구나 정보 선별권(게이트 키핑)을 행사하고 콘텐츠 생산까지 주도하는 독자들을 껴안기보다는 일방적인 자기 목소리만 키워 왔다. 반면 해외 전통매체들의 대표적인 혁신 프로그램은 ‘영 오디언스(Young Audience)’를 흡수, 사용자 제작 콘텐츠(UGC)를 위한 커뮤니티 구축에 공을 들였다.

 

물론 국내 언론사들도 UGC에 투자했지만 돌아온 것은 독자의 냉소 뿐이었다. 상호 교감도 충분치 않았고 진정성도 미흡했다는 지적이다. 여기에 포털사이트 다음의 ‘아고라’와 ‘미네르바’ 파동, 또 지난 해 ‘나는 꼼수다’까지 직업 저널리즘의 경계도 무너지기 시작했다. 비단 어제 오늘의 일은 아니지만 열혈 독자(royalty) 전략은 없이 ‘제목장사’로 트래픽 올리기에 목을 매달고, 부랴부랴 소셜댓글을 도입하는 등 형식에만 그쳤다.

 

이처럼 전통매체가 하는 일마다 현실과 부조화가 일어나는 것은 위에서부터 아래까지 효과적으로 미래 방향을 정리할 인재가 크게 부족해서이다. 기술과 시장을 이해하고 제언하는 인재는 극소수인 반면 대부분이 ‘인쇄시절’을 누린 구성원들로 채워져 있다. 편집국도 마찬가지다. 종이신문 제작에 주력하고 있다. 마케팅부서도 철지난 기법을 벗어나지 못하고 있다.

 

더 큰 문제는 비상한 상황을 맞는 신문업계를 구원할만한 자질을 갖춘 인재가 올 리가 만무하다는 점이다. 적정한 대우도 문제지만 조직문화를 염려하는 측면도 있다. 전통매체의 경영진들은 종종 뉴미디어 인력이 조직과 불협화음이 날 것을 우려한다. 반면 뉴미디어 전문가 그룹들은 전통매체의 고리타분한 관행과 문화를 최대 장벽으로 보고 있다.

 

 

전통매체의 새로운 인재상의 공통점은 뉴미디어에 대한 이해와 적용이라고 할 것이다. 내부에 재교육 프로세스가 부족하다면 외부의 인재를 영입하는데 관심을 기울여야 한다. 조직 내 기자와 비기자의 구분도 없어져야 한다.

 

신문업계에 적합한 새로운 인재는 어떤 사람인가? 또 어떻게 하면 우수한 인재를 데리고 와서 잘 일하게 할 수 있을까? 우선 신문의 미래를 위해 필요한 인재상에 대한 정의가 필요하다. 종이신문만 보고 나아갈 때는 기사작성과 배경(background)이 좋은 기자가 능력도 발휘할 수 있었다. 요즘도 영어와 논술점수, 출신대학이 괜찮으면 적격자로 평가받고 있다.

 

하지만 이제는 다르다. 실리콘 밸리의 한 기업 오너를 역임한 앨런(Alan D. Mutter)가 그의 블로그에 올린 전통매체의 새로운 인재모델과 관련된 것들을 재구성하면 다음과 같다.

 

△ 타깃을 찾아내는 인재 → 뉴미디어 마케터

그동안 전통매체는 모든 것을 모든 사람들에게 전하려고 했지만 이제는 좀 더 가치 있는 정보를 선별적으로 (교양이 있는 사람들에게) 서비스하는 것이 중요하다. 신문사는 스스로의 역량을 파악하고 잠재력이 높은 시장에 접근, 수용자를 흡수하는 설계가 중요하다.

 

△ 스토리(주제)를 집어내는 인재 → 디지털스토리텔러

전통매체는 자신들의 콘텐츠에 대해 상당한 자부심과 권위를 갖고 있다. 하지만 시장에서 유통되고 지불의사를 가질만한 콘텐츠가 무엇인지에 대해서는 고민이 결여돼 있다. 확실히 상품성이 있는 데이터를 발굴해 콘텐츠로 만들어야 한다.

 

△ 소통에 적극적인 인재 → 커뮤니티 빌더(builder)

전통매체의 기자들은 (누구인지도 모르는) 독자들에게 일방적으로 정보를 제공하는 데만 몰두해왔다. 이제는 뉴스룸과 소통하는 독자들을 파악하고 그들이 원하는 정보를 적시에 제공해야 한다. 지속적으로 독자들과 교류하고 커뮤니티를 만드는 등 독자관계를 형성하는 것이 필요하다.

 

△ 네트워크를 활용하는 인재 → UGC, 소셜 기획자

최근 스마트 기기는 효과적으로 네트워크에 다가설 수 있도록 돕고 있다. 수용자 또는 지역사회는 네트워크를 통해 다양한 콘텐츠와 여론을 만들어내고 있다. 전통매체는 테크놀러지를 활용해 시장의 요구를 신속하게 수렴하는 프로세스를 갖춰야 한다.

 

문제는 이같은 새로운 인재들이 전통매체로 어떻게 하면 모일 수 있도록 할 것인가,라는 점이다. 우선 합당한 대우가 필요하다. 그런데 인사 조직 시스템이 신문기업에 맞춰져 파격적인 보상이 불가능한 상호아이다. 따라서 뉴미디어 기구는 별도의 독립적인 지위를 부여받는 것이 필요하다. 예산은 물론 권한을 주고 신속한 실행이 이뤄질 수 있도록 의사결정구조를 최소화해야 한다.

 

뉴스룸의 관점에서 보면 온라인 기자들이 개인적인 목표와 기업의 비전을 동기화할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 오프라인 뉴스룸과 인사교류를 활발히 하고 재교육 프로그램을 과감히 도입할 필요가 있다. 이때 오프라인 기자들에게도 디지털 직무 교육을 시행하고 온라인에 대한 거부감을 줄여 나가야 한다.

 

무엇보다 뉴미디어 조직의 독립성과 인사 등 적정한 환경이 보장돼야 한다. 그러나 이 문제만 해결된다고 뉴미디어 인재가 신문업계에 관심을 갖게 되는 것은 아니다. 첫째, 경영 및 조직 내부를 투명하게 공개해야 한다. 상당 수의 인재가 전통매체의 내부를 의문하고 있어서다. 특히 신문조직의 권위적인 조직문화에 대한 경계심도 거들고 있다.

 

둘째, 미디어 기업의 청사진을 시장 안팎에 지속적으로 제시해야 한다. 전문가들 중에는 신문산업의 잠재력을 저평가하고 있는 경우가 대부분이다. 성과를 투명하게 공개하고 미래 목표치를 합리적으로 설명하는 자리를 만드는 것도 방법 중 하나다.

 

셋째, 오프라인과 온라인의 경계를 없애야 한다. 종이신문 기자도 온라인을 해야 하고, 온라인 기자도 지면제작에 참여할 수 있어야 한다. 비즈니스와 마케팅도 신기법을 받아들일 수 있도록 조직을 유연하게 만들 필요가 있다. 해외 신문들이 M&A를 하거나 아웃소싱으로 접근한 것도 살펴봐야 한다.

 

지상파방송, 종이신문 가릴 것 없이 과거의 업무관행이나 조직을 유지하는 한 뉴미디어 파고를 벗어나기 어렵다. 종전까지는 시장을 지키기 위한 보수적 방법론이 우세했다. 사실 종편사업도 완전히 새로운 비즈니스는 아니다. 그러나 이제는 새로운 판단을 해야 할 때이다. 

그 판단을 돕기 위해서는 뉴미디어 전문가 그룹이 필요하다. 그들이 콘텐츠 생산과 유통, 마케팅 전 분야에 뉴미디어를 적용할 수 있도록 해야 한다.

 

하지만 냉혹해지는 시장을 아직 체감하지 못하는 구성원들이 너무 많다. 전통매체가 미래를 상정할 수 있도록 종전의 인재상을 폐기하고 새로운 인재모델을 만들거나 외부에서 전문가 그룹들을 영입해야 한다. 그들이 전통매체의 새 리더가 되지 않는다면 미래를 상정한다는 것은 불가능하다.

 

덧글. 기자협회보 온라인판 온&오프(67)

 


 

전통매체를 대표하는 신문기업의 콘텐츠에 대해 독자들의 지불의사는 상당히 낮다. 효과적인 유료화를 위해서는 뉴스 생산과정, 유통전략, 독자 마케팅 등 전반이 혁신돼야 한다. 특히 한국 언론의 경우 내부 성찰이 요구된다. 저널리즘의 신뢰 회복없이 뉴스 유료화는 불가능하기 때문이다.

이 포스트는 한국신문협회의 `신문 콘텐츠 유료화` 연구에 필요한 전문가(신문사 관계자) 인터뷰에 응한 내용입니다. 인터뷰는 4월 중순에 진행됐으면 유료화 보고서는 하반기에 나올 예정입니다.    

 

Q. 신문 콘텐츠 유료화가 얼마나 필요하다고 생각하십니까? 필요하다고 생각한다면 그 이유는 무엇입니까?

 

A. 유료화 논의 이전에 뉴스룸이 뉴스에 부가가치를 불어 넣기 위한 혁신이 전제돼야 한다. 그 혁신은 첫째, 뉴스룸의 컨버전스(조직의 통폐합은 물론 기술에 대한 접근을 확대하고)를 강화하고, 둘째, 뉴스에 대한 재해석(심층성, 예술성, 상호성)을 진행하고 셋째, 자사 저널리즘에 대한 성찰과 재정의를 추진하며 넷째, 독자에 대한 마케팅(CRM, 로열티 강화)을 전개할 때 유료화 논의가 성숙한 지역으로 이동할 수 있다고 본다

 

그렇지 않고 현재와 같이 뉴스 유료화에 접근하면 유료화 자체도 실패하거니와 유료화 모델을 만들기 어렵다. 현재는 뉴스를 단순히 재배포하는 것 그 이상도 그 이하도 아니다. 산업적인 측면에서도 업계가 뉴스 유통에 대한 수정이 요구된다. 자사 뉴스에 대한 독자와 시장의 니즈를 파악하는 작업들이 일어나야 한다. 뉴스의 상품화를 위해 단계적, 과학적 투자가 필요하다

 

Q. 현재 귀사 혹은 언론사의 콘텐츠 유료화는 어느 정도 진행되고 있습니까? 잘 되거나, 잘 안된다면, 그 이유는 무엇이라고 생각하십니까?

 

A. 유료화는 세 가지 측면에서 이뤄지고 있다. 첫째, 다양한 플랫폼에 제공하는 뉴스에 대한 수혜자 부담 원칙 둘째, (-오프라인) 비구독자(비회원)에 대한 차별적 접근 원칙 셋째, 프리미엄 정보에 대한 B2B 시장 공략 등이다. 대표적인 것이 지면보기(PDF) 서비스에 대한 유료화 접근이 해당한다. 구독자에게는 어떤 플랫폼에서도 무료로 제공하지만 비구독자에겐 유료로 제공한다는 방향이다. 투자정보 등 전문정보에 대해서는 기업 대상의 선별적 마케팅이 이뤄지고 있다. 고급정보 구축을 위한 투자가 전개된 만큼 고가 전략은 불가피하다고 판단하고 있다.

 

그러나 이러한 접근이 효용적인가에 대해서는 논쟁적이다. 첫째, 콘텐츠에 대한 상호성이 확보돼 있지 않다. 상호성이라 하면 시장과 고객 즉, 독자들의 니즈 파악이 구체적으로 전개되지 않았다. 오디언스가 원하는 정보가 무엇인지, 그리고 우리의 타깃 독자층이 누구인지 확실한 전략수립이 필요하다. 둘째, 그것이 이뤄졌다면 콘텐츠를 만들기 위한 역량이 요구된다. 적정한 기자, 외부 정보를 확보하고 심층성을 강화하는 투자가 전개돼야 한다. 셋째, 특히 기존의 자원을 자산화하는 등 뉴스 및 서비스에 대한 입체적인 방법이 동원돼야 한다

 

모든 것이 비용 문제이다. 특히 리스크가 존재한다. 시장이 일국적이고 과잉 경쟁이 이뤄지고 있다. 대체제가 많다. 뉴스 유통 시장이 왜곡돼 있다. 콘텐츠 그 자체에 대한 심도 있는 투자추진이 쉽지 않다. 콘텐츠 유료화에 대한 기대치보다 현실적인 장벽이 높기 때문에 투자는 지체되거나 제한될 수밖에 없다. 결국 경영진이 이 부분에 대해 어떤 접근을 하느냐가 관건이다. 리스크를 안고 콘텐츠 업그레이드로 나서느냐 아니면 현재의 시장에 안주하느냐의 기로이다. 언제나 현실에 주력할 수밖에 없는 것이 국내 뉴스 미디어 시장의 한계이다.

 

Q. 신문업계에서 신문 콘텐츠 유료화를 목표로 다양한 연구를 하고 있습니다. 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 무엇이 필요한지 다음 5가지 차원에서 답해 주세요.

 

1. 우선, 뉴스 생산과정의 측면에서 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 필요하다고 제기되는 항목들입니다. 항목들을 참조하시되, 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 무엇이 필요한지 귀하의 의견을 자유롭게 말씀해 주세요.

기자들의 재교육, 심층기획 취재 위한 인력과 비용 지원, 오프라인과 온라인 취재보도에 효율적인 통합뉴스룸, 취재 이외에 마케팅 지원부서 강화, 출입처나 보도자료에 의존하는 취재 탈피, 통신사나 인터넷 정보를 단순재가공한 기사 탈피, 현장과 사람 냄새나는 차별화된 기사, 기사의 전문성 강화, 심층 기획 탐사 보도 강화, 공정 보도 강화, 기사의 정보성 강화, 속보 경쟁 지양, 클릭 수 확보 위한 선정적 보도 지양, 기사 글 이외에 멀티미디어 제작 강화, 댓글이나 기자 블로그 등 독자와 쌍방향 대화 강화, 신문사의 신뢰도 개선, 차별화된 뉴스패키지[독자별(, 30대 회사원을 위한 기사모음), 기사유형별 (, 경제, 문화, 교육, 지역 등으로 모음), 공급처별 (, 기업체별 대학별 기사모음), 이슈별(, 정치면 주요 이슈별 기사 모음)]

 

A. 저널리즘의 신뢰도 확보가 중요하다. 유료화의 가장 큰 걸림돌이 지불의사를 갖는 독자층이 엷다는 점이다. 저널리즘이 선정성과 편향성 등으로 얼룩지면서 수용자들이 뉴스에 대한 가치를 낮게 보고 있다. 자사 이기주의, 사주의 이해관계나 권력, 자본에 휘둘리는 언론에 대한 수용자 불신을 어떻게 해소할지가 관건이다

 

더구나 뉴스에 대한 평판을 지배하는 소셜 미디어 시대의 독자와의 소통이 필요하다. 현대 저널리즘과 정보 시장은 협력적 메커니즘이 작동 중이다. UGC위키플랫폼은 핵심적인 키워드다. 독자들을 껴안는 저널리즘은 곧 독자들의 의견을 대변하고 반영하는 뉴스룸 환경을 의미한다. 하지만 아직 국내 뉴스룸은 소통과 마케팅이 크게 부족하다.

 

그리고 뉴스 콘텐츠를 포털사이트에 전량 제공하는 유통방식은 유료화로 나아가기 위해선 반드시 산업계 차원에서 재고돼야 한다. 물론 신문업계간 이해관계가 다르고 시장 양극화가 극심해 업계의 공동보조를 맞추기란 어려울 것이다. 그러나 유료화를 고심한다면 업계는 포털 문제나 연합뉴스의 B2C 제공 문제는 사전에 정비돼야 한다.

 

2. 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 효율적인 뉴스 콘텐츠 구매 방식은 무엇이라고 생각하십니까? 일반적으로. 독자들의 뉴스 콘텐츠 구매 방식에는 기사종량제(soft 유료화 방식), 구매후 로그인 필요(hard 유료화), 프리미엄 기사만 구매하고 나머지 무료(combination 방식) 등이 있습니다. 이 유형들을 참조하시되, 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 무엇이 필요한지 귀하의 의견을 자유롭게 말씀해 주세요

 

A. 뉴스 제목과 주요 기사 등 맛보기 콘텐츠를 온라인으로 제공하지만 뉴스 전문과 모바일 서비스 혹은 프리미엄 콘텐츠는 유료 회원에 가입하는 것이 현실적으로 가장 타당할 것으로 본다

 

하루에 일정량의 기사를 무료로 볼 수 있지만 그 이상의 기사를 구독하기 위해서는 구독료를 지불하는 종량제나 온라인 뉴스 콘텐츠를 100% 유료화하는 것은 국내 실정상 맞지 않다

 

일단 대체재가 많은 데다가 포털에 기사를 전량 풀고 있는 현재와 같은 유통구조에서는 여의치 않을 것이기 때문이다.

 

3. 다음은 뉴스 유통(시장 및 매체)의 측면에서 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 필요하다고 제기되는 항목들입니다. 항목들을 참조하시되, 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 무엇이 필요한지 귀하의 의견을 자유롭게 말씀해 주세요.

언론사 사이트 이외에 스마트폰, 아이패드, E-book 등 매체 다양화, 새로운 APP 개발, G마켓 같은 뉴스판매 사이트 개설, 신문사 공동 뉴스포털 개설, 포털과 기사공급 게재 조건 개선, 키워드광고 등 온라인 콘텐츠 이용 광고 확대

 

A. 우선 포털에 기사 전량을 제공하는 전면 제공방식은 지양돼야 한다. 일본 신문업계가 초기에 그랬던 것처럼 부분적으로 기사를 공급하는 방식도 필요하다. 또 웹이나 모바일처럼 다른 플랫폼에 제공되는 기사는 구독자에겐 분명히 보상이 이뤄져야 한다. 이때엔 특별한 부가정보가 제공되는 것이 필요하다. 위치정보나 개인의 특성에 맞는 맞춤정보 등 프리미엄 콘텐츠가 옵션으로 제공되고 이를 유료화로 추진하는 것이 적정하다.

 

현재 국내 시장은 언론사와 통신사가 함께 경쟁하는 등 공급경쟁이 심화하고 있다. 또 지리적으로 시장경계가 사라졌다. 웹이나 모바일로 외국 언론사 뉴스에 대한 직접적 소비가 증가하고 있는 것이다. 전통매체를 대신하는 인터넷신문들이 양적으로 뿐만 아니라 질적으로 분화하고 있다. 돈벌이가 되는 콘텐츠 시장은 너도나도 뛰어들면서 가격경쟁이 심화하고 있다

 

한편, 사용자 경험이 모바일에서도 웹(포털)과 비슷하게 나타나고 있는 것도 유의해야 한다. 언론사 앱에 대한 충성도는 여전히 낮은 반면 포털의 모바일 웹이나 앱에서 뉴스를 이용하는 사용자가 월등히 많은 점도 고민해봐야 한다. 앱 전략이 맞는지, 모바일에 맞는 정보가 무엇인지, 우리의 고객을 타깃화할 수는 없는지 등이 다뤄져야 한다. 전자출판(e-Book)이나 아이패드 심지어 TV 등 완전히 다른 플랫폼에선 최적화한 형태의 정보(서비스)가 무엇인지 좀더 체계적인 접근이 필요하다

 

Q. 독자들의 뉴스에 대한 인식과 소비의 측면에서 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 필요하다고 제기되는 항목들입니다. 항목들을 참조하시되, 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 무엇이 필요한지 귀하의 의견을 자유롭게 말씀해 주세요.

온라인 기사에 대한 공짜 인식 개선, 포털 중심의 뉴스 소비 개선, 클릭 수 많은 기사 선호 지양, 선정적 기사에 대한 관심 축소 및 사회 주요 이슈에 대한 관심 증대, 언론사 기사의 무단 이용(개인 블로그나 페이스북 등에 퍼나르기) 자제, 신문사에 대한 신뢰도 향상, 기사 작성한 기자에 대한 존중, 기사 등 읽기 문화의 확산

 

A. 결국 독자인 수용자가 뉴스를 어떻게 인식하고 있는가가 중요하다. 지불의사가 높은 콘텐츠인지, 아니라면 그 이유는 무엇인지 판단이 필요하다. 특히 18~34세의 젊은 층 즉, 디지털세대에게 뉴스가 상품으로 어필할 수 있는 방법이 무엇인지 찾아야 한다. 예를 들면 그들이 원하는 정보에 대한 실질적인 조사, 그리고 거기에 따른 맞춤 정보의 구성, 유료회원에 대한 별도의 보상 프로그램(CRM)이 이뤄져야 할 것이다

 

무엇보다 이 과정은 언론사 및 뉴스 즉, 저널리즘에 대한 시장내 평판을 개선하는 작업과 병행돼야 한다. 지금처럼 저널리즘에 대한 부정적 인식이 높은 상황을 개선하지 않고서는 유료화 논의 자체가 경제적 측면 못지 않게 사회적 저항을 만날 수밖에 없기 때문이다

 

Q. 다음은 신문 콘텐츠 유료화를 위해 필요한 정책적 지원의 측면과 관련된 항목들입니다. 항목들을 참조하시되, 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 무엇이 필요한지 귀하의 의견을 자유롭게 말씀해 주세요.

기사의 저작권 강화, 기사의 무단 사용에 대한 제재 강화, 신문사 모바일 플랫폼 개발 지원, 신문 쿠폰 등 구독자 지원

 

A. 첫째, 저작권을 강화할 필요가 있다. 지금도 정부부처나 공공기관은 아무렇지도 않게 무단으로 뉴스를 사용하고 있다. 민간기업은 많이 개선되고 있지만 아직 갈 길이 멀다. 신문지면은 물론이고 온라인 뉴스에 대한 저작권을 확립할 필요가 있다. 이를 위해선 기사의 무단 사용에 대한 제제 강화가 불가피하다. 그것 못지 않게 문화적으로 인식을 개선할 수 있는 캠페인 등 지속적인 활동이 전개돼야 한다.

 

둘째, 글로벌 시장에 진출하려는 언론사에 대해서 지원이 필요하다. 연예 및 스포츠 뉴스처럼 문화적 할인이 낮은 한류 콘텐츠 생산과 유통에 대해 정책적 접근이 요구된다. 외국어 서비스에 대한 확대에도 예산 배정이 있었으면 한다.

 

셋째, 결국 언론사의 경쟁력은 콘텐츠에 있고 그것은 곧 데이터베이스의 확보에 있다. 과거 신문지면이나 사진 등을 디지타이징하고 아카이빙하는 데 대한 지속적이고 일관된 접근이 이뤄져야 한다

 

Q. 성공적인 신문 콘텐츠 유료화에 필요한 사항들을 말씀해 주셔서 감사합니다. 귀하가 제시한 사항들 가운데 가장 중요한 것 3가지와 가장 덜 중요한 것 3가지만 꼽아 주세요

 

A. 가장 중요한 것은 저널리즘의 신뢰도 개선, 뉴스 유통정책 재정비, 뉴스에 대한 재해석이다. 덜 중요한 것은 글로벌 시장을 위한 다국어 서비스 지원, 아날로그 자료 디지털화, 모바일 플랫폼 구축 지원이다.

 

Q. 신문 콘텐츠에는 다음과 같이 다양한 내용과 서비스들이 있습니다. 현재 귀사에서 유료화하고 있는 항목을 제외하고 나머지 항목들 가운데 가장 유료화에 성공할 것 같은 항목들은 무엇입니까? 이유도 함께 말씀해 주세요. 아래 항목에 없어도, 유료화에 적합한 콘텐츠로 생각되는 것이 있다면 말씀해 주세요.

인물정보DB, 과거기사DB, 지면보기PDF 서비스, 경제기사, 교육기사, 지역기사, 문화연예기사, 과학기사, 사건사고기사, 사진, 탐사보도기사, 글쓰기 정보, 취재정보 공개(보도자료, 취재중 얻은 데이터, 취재후기 등), 연재소설이나 만화, 투자정보, 세미나 등 회사사업

 

A. 인물정보DB, 투자정보처럼 특화된 전문 콘텐츠는 시장성이 높다. 중앙일보의 인물DB가 대표적인 예다. 니케이나 파이낸셜타임스처럼 마켓정보가 풍부하다면 그것은 콘텐츠의 부가가치를 높일 수 있다

 

교육부문도 고민해볼 필요가 있다. 외국어 뉴스 서비스를 오디오와 함께 들려주고 번역, 문장작성 방법 등을 함께 제공한다거나 논술(NIE)도 마찬가지다

 

한류 스타들의 보도사진, 스토리도 아시아 시장에서 상당한 잠재력이 있다. 물론 지금처럼 단편적인 뉴스 제공이 아니라 입체적이고 복합적인 전략이 필요하다. 예를 들면 뉴스+브로마이드, 뉴스+캐릭터상품 등이 될 것이다.

 

6. 성공적인 신문 콘텐츠 유료화를 위해 귀사가 참고하고 있는 국내외 신문이 있습니까? 있다면, 해당 신문의 어떤 점을 눈여겨 보고 있습니까?

 

A. 국내언론은 눈여겨 보는 곳이 없다. 해외 언론은 직접 비교하기 어렵다. 저널리즘 환경이 다를 뿐 아니라 독자들의 의식도 국내와 판이하다. 

 

그럼에도 지켜보는 곳은 니케이 신문이다. 니케이신문은 무등록독자, 무료회원, 유료회원으로 독자층을 분류해서 인터넷 유료화를 시행했죠. 무등록독자는 뉴스의 전량을 볼 수 없죠. 하지만 접근자체는 허용했는데요. 트래픽을 위해서죠. 무료회원은 유료회원처럼 프리미엄 서비스를 볼순 없지만 무등록독자가 볼 수 없는 정보도 이용가능하게 했죠. 차별을 둔 건데요. 이처럼 우리 고객이 어떤 사람인가를 놓고 정보의 접근권을 차별화하는 방식은 반드시 필요할 것이라고 본다. 물론 성공적이진 못하지만 경제매체로서 흥미롭게 바라보고 있다.

 

2007년 종량제(meter)로 유료 서비스를 본격화한 파이낸셜타임스도 흥미롭다. 다양하게 차별화된 서비스를 제공하는 것이 장점이다. 프리미엄 서비스 이상 서비스엔 데이터베이스가 제공된다. 중국 투자자에 특화된 서비스인 차이나 컨피덴셜도 눈길을 끈다. 펀드매니저 대상의 Money-Meda 서비스나 연기금 비즈니스 대상의 Mandate Wire 서비스도 전문성이 높은 정보다. 이를 위해 FT는 유료 온라인 뉴스 사업체를 인수하는 등 콘텐츠에 대한 관심을 키워 왔다.

 

 


신문사가 고객인 독자와의 관계를 효과적으로 관리하기 위해서는 마케팅 전문가, 디지털 테크놀러지, 소통의 결과물로서의 저널리즘이 필요하다. 국내 신문사는 아직 걸음마 단계에 불과하다.

영국 가디언(The Guardian Extra), 텔래그래프(The Telegraph Privilege Card), 더타임스(The Times Time+) 그리고 한국 조선일보 모닝플러스, 중앙일보 jjlife, 한겨레 하니누리 등이 이른바 '독자 우대 서비스'를 적극적으로 시행하고 있다.

그런데 현재 신문사들이 진행 중인 독자 우대 서비스에 대한 진단과 평가는 효과적인 독자 전략 수립을 위해 중요하다.

마침 조선일보 CS본부 마케팅홍보팀 신진욱 과장이 관련 분야 연구를 진행 중이다. 신 과장은 이메일로 전문가 인터뷰를 요청해왔다. 아래 내용은 그 질문과 답변이다.

[효과 부분]

Q. 독자 우대 서비스가 종이신문 기존독자 유지, 다시 말해 중지율 감소에 얼마나 효과적이라고 생각하십니까?

A. 그 질문에 대답하기 위해서는 얼마나 효과적인 독자 우대 서비스를 진행하고 있느냐에 주목해야 합니다. 서비스 그 자체를 시행하느냐 여부보다는 얼마나 체계적인 서비스를 하느냐가 중요합니다.

예를 들면 아사히신문의 멤버십 서비스인 아스파라(aspara)는 도쿄 거주 독자들 중 14~18세의 여고생 자녀를 둔 가정에 맞춤 정보를 담은 콘텐츠를 제공합니다.

또 독자의 소득수준, 기호나 취지를 고려한 서비스도 기획돼야 합니다. 정교한 CRM이 있다면 독자(의 가족 구성원)의 생애주기에 맞춘 서비스 구성이 필요합니다.

종이신문을 구독하거나 유료상품을 결제한 독자에게 뉴스 이외의 것들을 제공하는 것은 단지 언론사의 영역이 아닌 모든 미디어 서비스 기업에게 일반적인 양상이 되고 있습니다. 그것이 비즈니스를 개선하는 결정적인 조건이기 때문입니다. 

Q. 독자 우대 서비스가 종이신문 신규독자 유인에 얼마나 효과적이라고 생각하십니까?

A. 신규 독자가 왜, 무슨 이유 때문에 종이신문을 구독하느냐를 파악하는 것이 중요합니다. 신문기사 그 자체에 만족하는 경우도 있지만 그것은 대체로 구독결정 초기에 가질 수 있는 요인일 가능성이 높습니다.

왜냐하면 이제 미디어는 뉴스를 비롯한 마케팅을 통해 새로운 영향력을 획득해가고 있습니다. 예를 들면 모바일이나 소셜미디어를 통해 구독자에 대한 특별한 소통 또는 서비스가 이뤄지고 있습니다. 신문은 정보를 그저 파는 기업이 아니라 서비스를 적재적소에 제공하는 기업으로 탈바꿈하고 있습니다.

이 과정에서 새로운 독자는 흥미를 갖게 됩니다. 시장이 과열된 곳에서는 정보는 더 이상 희소적인, 우월한 가치를 갖지 않습니다. 미디어 기업이 지속적으로 제시하는 각별한 관심과 혜택이 비슷한 정보를 제시하는 신문기업들을 우열을 가늠하고, 선별하는 데 핵심적인 기준으로 자리잡고 있다고 봅니다.

[한계 부분]

Q. 독자 우대 서비스가 일시적인 유행일까요, 아니면 신문사들이 지속적으로 추진해야 할 마케팅 커뮤니케이션 전략일까요?

A. 디지털 미디어 생태계가 확장되면서 독자 우대 서비스도 강화되고 있습니다. 국내외 많은 신문사들이 CRM 시스템을 도입했으며 외부 전문 컨설팅을 받았습니다.

또 독자들에게 진지하고 강렬한 인상을 심어주기 위해 대규모 콜 센터(아웃바운드, 인바운드 영업)를 운영하면서 고가의 기념품, 문화공연 티켓, 여행사-레스토랑 등의 멤버십 프로그램에 투자하고 있습니다.

특히 전통매체 이외 새롭게 정보 유통에 나선 포털사업자나 이동통신사업자 등은 이미 상당한 규모의 고객 마케팅을 시행하고 있습니다. 이제는 얼마나 열성적인 고객을 보유하고 있느냐가 미디어 기업의 성패를 좌우하는 때입니다. 돌이킬 수 없는 시기입니다.

Q. 독자 우대 서비스의 성공을 가로막는 장애물들은 무엇이라고 생각하십니까?

A. 첫째, 양질의 구독자DB를 축적하고 이를 관리하는 부분입니다. 신문사들은 일반적으로 구독자DB의 충실도가 낮은 만큼 마케팅에 활용할 수 있는 빈도도 낮고 근거도 희박합니다.

둘째, 독자 우대 서비스를 단지 마케팅 영역으로 간주하는 것은 옳지 않습니다. 이것은 신문사가 제공하는 핵심 서비스로 뉴스룸과도 연결돼야 합니다. 기자와 데스크까지 독자 소통이 독자 우대 서비스의 기초임을 인식해야 합니다.

셋째, 독자 우대 서비스를 과학적으로 체계적으로 제공할 수 있는 전문가의 부재입니다. 온라인 분야, 테크놀러지 분야는 물론이고 뉴스룸 기자들도 독자 우대의 중요성을 인지하고 마케팅의 노하우를 전수받을 필요가 있습니다. 넷째, 저널리즘의 신뢰도입니다. 독자 우대 서비스는 결국 독자를 충성도 높은 열성적 고객으로 만드는 일입니다.

동시에 그들이 저널리즘 과정에 참여하도록 하는 것이 필요합니다. 그러자면 뉴스룸은 개방성을 갖고 임해야 합니다. 독자의 요청, 의견을 피드백해 저널리즘 상품의 질을 높이는 것이 독자 우대 서비스의 처음과 끝임을 유의해야 합니다.

Q. 독자 우대 서비스가 대동소이 하다는 지적이 있습니다. 프로그램을 차별화하여 효과를 높이는 방법은 무엇일까요?

A. 독자 우대 서비스 환경이 크게 변하고 있습니다. 단지 경품을 제공하거나 이벤트를 개최하고 독자를 초대하는 것이 아니라 온라인이나 모바일 등 다양한 플랫폼과 기술을 활용하고 있습니다.

첫째, 독자에 대한 정확한 니즈를 파악하는 것이 전제돼야 합니다. 연령별, 소득수준별, 지역별, 성별 등 독자의 여건에 따라 독자에게 제공하는 서비스는 달라져야 합니다.

둘째, 독자가 선호하는 것이 무엇인가가 결정되면 그것을 어떤 방식으로 전달할 것인가도 중요합니다. 커뮤니케이션 기술을 비롯 다양한 플랫폼을 제시하는 것이 중요합니다.

셋째, 뉴스룸의 기자가 참여하는 방법이 있습니다. 독자 우대 서비스는 대체로 하이퍼로컬저널리즘에 기반하는 경우가 많습니다.

독자와의 친밀도를 높이는 프로그램도 기획돼야 합니다. 가령 워렌 버핏처럼 편집국장, 문화부 기자가 유명인과 함께 이벤트나 식사자리에 초대하는 경우도 가정할 수 있을 것입니다.

넷째, 가족 단위의 접근이 필요합니다. 정보 상품은 모든 연령대에게 접근가능한 서비스입니다. 가족들이 함께 공유하고 가족들의 유대를 강화하는 과정에서 언론사가 참여하는 방법도 있을 것입니다.

그러나 이 모든 것이 구독자DB의 충실도, 그리고 조직적이고 전사적인 접근-막대한 투자가 수반돼야 합니다. 오너의 전략적 판단이 필수적으로 요구됩니다.

텔래그래프지의 독자 우대 서비스. 국내 신문사처럼 금융권과 제휴해 신용카드를 발급한 데서 끝나지 않고 다양한 플랫폼에 제공되는 정보 서비스, 그리고 수많은 공간과 상품에서 특권적 혜택을 부여하는 멤버십 프로그램을 제공한다. 선택과 집중 그리고 투자가 얼마나 이뤄졌는지 가늠할 수 있는 대목이다.


[미래 부분]

Q. 신문사들이 독자 우대 서비스를 확대할까요, 현 수준을 유지할까요, 아니면 축소할까요? 어떻게 예상하십니까?

A. 발행부수가 많은 신문사들이 독자 우대 서비스를 무조건 확대하는 것은 어렵습니다. 한국적 상황에서는 마케팅 접근성이 높은 양질의 독자층을 선별하는 것이 필요합니다. 즉, 규모의 적정성을 유지하는 것이 필요합니다. 하지만 독자 우대 서비스의 수준은 강화될 필요가 있습니다.

지금 제시되는 독자 우대 서비스는 천편 일률적이거나 매체별 특성이 제대로 전달되지 않는 형식적인 마케팅입니다.

따라서 독자 우대 서비스의 범위는 적정하게 재조정될 필요가 있지만 그 수준은 향상될 것이라고 판단됩니다. 이런 점에서는 소규모 신문사나 지역신문사들이 상대적으로 독자 우대 서비스를 확대할 필요가 있습니다. 한겨레신문, 경남도민일보처럼 강한 브랜드 정체성을 갖거나 지역신문일 경우 독자 우대 서비스를 심화한다면 기존 독자 유지 외 신규 독자 창출에 기여할 가능성이 높다고 봅니다.

Q. 독자 우대 서비스가 성공하는데 가장 중요한 요인 3 가지는 무엇이라고 생각합니까?

A. 첫째 문화-인식과 철학의 개조입니다. 신문사 뉴스룸은 독자를 여전히 정보를 수용하는 사람으로 제한하고 있습니다.

그러나 독자는 신문을 더 영향력 있게 만들거나 비즈니스를 확대할 핵심 파트너입니다. 이들과 협업할 수도 있고 경우에 따라서는 저널리즘에 직접 참여시킬 수 있는 협력자라는 것을 인식해야 합니다.

독자 우대 서비스는 비저널리즘의 영역이 아니라 저널리즘의 영역에서 출발할 때 실추된 신문의 영향력, 신뢰도를 회복하고 새로운 마케팅의 길에 들어설 수 있습니다.

둘째, 독자 데이터베이스와 독자들의 니즈를 늘 파악하는 지속적이고 창의적인 마케팅 기법을 도입하는 것입니다. 오늘날 독자들은 신문 이외 다양한 플랫폼에서 정보를 소비하고 있습니다. 이들이 원하는 서비스와 정보는 다양해지고 있습니다. 피드백도 강화해야 합니다.

그동안 독자관리는 과학적이지 않았습니다. CRM도 형식적이었습니다. 독자 우대 서비스에 정교성을 높이는 것이 필요합니다.

셋째, 신문을 구독하고, 유료 서비스를 결제한 독자도 중요하지만 신문사가 정작 필요한 독자는 온라인 커뮤니티나 뉴스 서비스에 참여하는 적극적인 사람입니다.

현재 정보소비와 어젠다 세팅은 온라인에서 대부분 이뤄지고 있습니다. 이들이 제보, 댓글 등의 활동을 하고 SNS에서 기사를 배포하는 액티브 유저라면 신문의 영향력도 함께 올라갑니다. 그들과 어떤 소통 프로그램을 갖추느냐가 중요하다고 봅니다.

Q. 마지막으로, 종이신문 기존독자의 로열티를 높이기 위해 운용되고 있는 독자 우대 서비스의 미래를 위한 제안을 부탁 드립니다.

A. 경영진의 결단이 필요합니다. 현재 신문사는 뉴스를 생산하는 곳 즉, 뉴스룸에 대한 의존도가 절대적입니다. 조직 내 영향력도 강합니다.

하지만 디지털 미디어 생태계에서 정보 서비스 기업으로 거듭나야 하는 신문사 내부의 고객 마케팅 부서에는 여전히 힘이 실리지 않고 있습니다.

많은 투자가 필요합니다. 전문가들의 확보도 있어야 합니다. 기술의 도움도 절실합니다. 기자들도 나서야 합니다. 전체 매출의 10% 이상은 순전히 독자 우대 서비스를 위해 쓸 각오를 해야 합니다.

20세기 양적 경쟁의 시대에서는 허수의 독자들이 필요로 했습니다. 한국에서는 한 부를 찍을 때마다 손해를 보면서도 독자들의 가정에 신문을 배송하고 있습니다. 질적 경쟁의 시대로 전환해야 합니다.

적은 독자이지만 온라인에서 액티브 유저로 신문을 위해 좋은 제언을 하고 참여를 하는 독자들을 위해서는 최선을 다한 대우를 제시해야 합니다.

이 모든 것이 CEO의 결정에서 시작합니다. 명심하기 바랍니다. 20세기는 윤전기 없는 신문을 상상할 수 없었지만 21세기는 고객의 참여 없는 미디어 기업은 힘이 없다는 것을요. 

이러한 전환기에 걸맞는 인식을 경영진과 기자들이 공유할 때 독자 우대 서비스의 미래는 열린다고 생각합니다.

덧글. 조선일보 신 과장은 영국 University of Stirling Management School MBA 과정에 재학 중이며 논문은 ‘A Comparative Analysis of Subscriber Loyalty Programmes in the British and Korean Newspapers’주제로 작성 중이다. 참고로 이 인터뷰 답변은 신 과장의 논문에 (Acknowledgments로) 인용된다.


국내 `뉴스 유료화`는 시기상조

Online_journalism 2009.11.16 14:49 Posted by 수레바퀴


미국, 유럽 등 해외 일부 매체들이 뉴스 유료화를 서두르고 있는 것과 관련 국내에서도 관심이 뜨거워지고 있다. 뉴스 유료화는 광고, 부가 사업 등 언론사(닷컴)의 제한적인 비즈니스 모델에 숨통을 틀 수 있는 유일무이한 기회로 받아들여지고 있기 때문이다.

사실 국내 언론사들도 뉴스 유료화를 설계한 적이 있다. 주로 메이저 신문사를 중심으로 한 유료화 논의는 포털 뉴스 공급이라는 현실에 의해 더 이상 진전을 이루지 못했다. 포털에 뉴스 공급을 중단한 뒤 매출을 보전할 수 있겠느냐는 회의론이 제기된 것이다.

그뒤 언론사들은 뉴스뱅크, 뉴스코리아 등 뉴스를 활용한 다양한 비즈니스 모델을 강구하면서 뉴스판매에 대한 적극적인 시도를 벌였다. 하지만 언론사간 이해관계가 첨예해지면서 공조에 균열이 생긴 데다가 뉴스는 공공재라는 시장의 기본적인 정서를 극복하지 못했다.

이 과정에서 포털사이트가 주도하는 인터넷 뉴스 유통시장은 더욱 그 지배력을 높이고 있다. 100여개의 언론사가 포털에 저가 또는 무료로 뉴스를 대지 않으면 광고를 끌어올만한 트래픽을 보전하기 어려운 구조가 되고 있다.

뉴스 이용자들은 언제 어디서나 뉴스를 손쉽게 볼 수 있는 대체재, 보완재가 많아 언론사 뉴스를 구매할만한 특별한 이유가 없어 보인다. 기업(B2B)이나 공공기관(B2G)도 많은 매체를 수용하기엔 부족한 예산에다 저작권 강화로 뉴스 활용도는 유의미한 상황이 아니다.

뉴스는 공공재라는 관점과 가치가 여전한 국내에서 뉴스 유료화라는 산업적, 상업적 접근이 어디에도 발붙이기 어려운 것이다. 무엇보다 뉴스 유료화는 뉴스상품에 대한 사회적, 산업적 평가가 있어야 하는데 뉴스가 상품이라는 것에 대한 공감대가 부족할 뿐만 아니라 뉴스상품에 대한 니즈가 크지 않다.

즉, 일반 상품에 비해 뉴스의 위상이 열악한 셈이다. 이에 대해 언론사들은 지나치게 낮은 평가의 원인을 뉴스 콘텐츠 경쟁력 등 내부에서 찾기 보다는 법제도적 여건 미비, 포털 등 어그리게이터의 독점 등 외부 환경을 꼽고 있다.

어떤 측면에서는 뉴스 상품성이 저평가 돼 있다고 할 수도 있다. 언론사당 200여명의 인력이 투입돼 생산되는 뉴스가 헐값으로 팔린다거나 무료로 배포되는 현실이 '합리적'인 것은 아니기 때문이다.

하지만 언론사가 생산하는 뉴스에 대한 사회적 평가는 냉혹하다. 굳이 비용을 낼 만한 킬러 콘텐츠가 아니라는 것이다.

다시 말해 이는 뉴스의 상품화가 아직 제대로 전개되지 못했고 실현되기에는 많은 노력이 필요하다는 것을 시사한다. 특히 사회적 산업적 설득 과정이 요구된다고 할 수 있다. 언론사 뉴스가 중요한 콘텐츠라는 것이 객관적으로 이해돼야 하는 것이다.

이점에서 언론계 내부의 뉴스 유료화 준비는 대단히 중요하다.

첫째, 뉴스 유통의 일관성을 유지할 필요가 있다. 지난 10여년간 언론사들이 포털에 뉴스공급을 시작한 이래 여전히 저가 공급구조를 극복하지 못하고 있고, '뉴스캐스트'가 아니면 트래픽 유입에 따른 자생력 기반을 갖추기 어려운 구조가 이어지고 있다.

더구나 이 트래픽이 언론사에게는 아무런 의미가 없는 수치라는 데 이견이 없는 상황이다. 또 사실상 언론사 뉴스에 공짜로 접근하는 것을 보장받는 국내 이용자들에게 뉴스에 대한 가치를 인식하는 것은 불가능한 일이다.

일부 언론사는 '타임스 리더'같은 애플리케이션을 공급해 유료를 시도한 적도 있다. 또 킨들같은 E-book이나 모바일 같은 새로운 플랫폼에는 유료화를 모색 중이다. 뉴스 유료화를 위해서는 뉴스상품의 유통구조를 일관되게 적용해야 할 분명한 이유가 있다고 여겨진다.

둘째, 뉴스의 고급성 즉, 부가가치를 형성해야 한다. 언론사별로 비슷비슷한 연예뉴스가 남발되고 있고 제목으로 유인하는 속보경쟁이 전개되는 등 뉴스의 상품성을 거론하기 무참할 지경이 되고 있다.

언론사가 매일 만드는 지면과 TV의 뉴스를 웹 사이트에 게재하는 데에서 자체적인 인터넷 전용 콘텐트를 만들고는 있으나 아직 차별성, 심층성, 신뢰성을 거론하긴 어려운 상황이다. 일부 성공한 케이스가 있지만 '유료화'로 이어지진 못했다.

그 이유는 뉴스라는 상품에 대한 인식이 부족하기 때문이다. 뉴스는 여전히 단순한 사실관계를 전하는 평면정보로 양산되고 있다. 그러나 컨베이어 벨트에서 무한복제가 가능한 뉴스는 더 이상 부가가치를 이끌어내진 못한다. 다양한 멀티미디어 포맷과 데이터베이스가 구성되는 패키지 상품으로 연결되며 전문성을 담보하고 있는 것이 오늘날 뉴스상품이다.

셋째, 충성도 높은 독자보유를 서둘러야 한다. 올해 인터넷신문 오마이뉴스가 자발적 유료화를 시작한 것은 기성 언론사들에겐 오마이뉴스의 경영난으로 해석됐다. 하지만 수천명의 이용자들이 돈을 낼 수 있는 부분은 또다른 측면으로 받아들여져야 한다.

세계적으로 평균 100만명에 가까운 유료회원을 보유한 유력지들의 경우 지적 능력과 대중성을 겸비한 스타 기자(칼럼니스트)가 있는가 하면 아티클 하나로 시장에 영향을 행사하는 베테랑 기자들이 있다. 더구나 이들은 하나같이 독자들과 소통을 하며 관계를 증진하고 있다.

독자들에 대한 프로모션도 중요하다. CRM을 도입한 국내의 메이저신문사들은 여전히 '관리'라는 범주를 벗어나지 못하고 있다. 2006년 독자 포인트 제도를 시행한 뉴욕타임스나 '아스파라'라는 독자 클럽을 운용하는 아사히 신문은 독자들과의 거리를 좁히는데 앞장서고 있다.

넷째, 저널리즘의 신뢰도를 끌어올려야 한다. 뉴스와 저널리즘에 대한 성찰과 혁신이 부족하다는 시장내 평판에 주목해야 한다. 웹 사이트는 자사의 저널리즘에 대해 보다 개방적이고 유연하게 설계할 필요가 있다.

일부 언론사는 자사의 논조와 다른 블로그 글을 올렸다는 이유로 기자를 해고한 적이 있다. 다양성이 보장되는 온라인 저널리즘을 실천할 필요가 있다. 타사의 뉴스나 블로거들의 글을 연결하는 방식도 고려할 수 있다.

그것이 오프라인 뉴스룸이 행사하는 일방적 저널리즘을 보완하는 계기가 될 수 있기 때문이다. 뿐만 아니라 발행인이나 경영진이, 또 뉴스룸의 스태프들이 수시로 저널리즘에 대해 독자들과 논의할 필요가 있다. 해외 다수의 언론사들이 '뉴스룸에 말걸기'를 론칭한 것은 시사점이 있다.

<뉴스 유료화를 위해서는 과학적 접근이 필요하다. 소통도 중요하다. 뉴스 미디어의 미래전략을 정립하는 것도 관건이다. 해외 주요 매체의 뉴스 유료화 논의는 이 모든 것을 차분히 짚으면서 부상한 것이지 하루 아침에 이뤄진 것은 아니라는 점을 유의해야 한다.>

이렇게 언론사 내부에서 뉴스 유료화를 위한 사전 정지작업들은 결정적일 수밖에 없다. 더욱이 국내에선 포털이 주도하는 유통구조, 다수의 대체재 및 보완재, 블로그 등 소셜 미디어 확산 등 시장 구조적인 문제가 보다 복잡하기 때문이다.따라서 국내 환경을 고려할 때 뉴스 유료화는 B2C보다는 B2G, B2B 단위에서 먼저 전개될 것으로 예상되고 실제로도 그렇게 흘러가고 있다. 법제도적으로 국가가 나서 공공기관의 뉴스활용을 권장하고 저작권 문제를 보다 엄격히 다루는 분위기 조성이 중요하다.

국내에선 뉴스 저작권 그 자체가 돈이 된다기보다는 뉴스는 무료라는 인식을 벗어나게 하는 기반이 될 수 있을 것으로 보인다. 현재 주무부처에서도 뉴스 저작권에 대한 기본적인 관심이 고조된 것은 늦었지만 다행한 일이라고 판단된다.

이와 함께 언론사 공동의 뉴스 신디케이션 모델 또는 차별화된 정보 생산 전략이 필요하다. 언론사 뉴스룸 내부에서 뉴스에 대한 선택과 집중을 강화해 상품성 있는 정보를 제공하는 시스템으로 전환돼야 한다.

그렇다고 해서 뉴스 유료화가 절대로 불가능한 것은 아니다. 일단 현재 가능한 뉴스 유료화 대상은 신문지면이나 TV뉴스 프로그램에서 제공된 뉴스, 그리고 웹 상에서 별도로 제작된 뉴스 또는 콘텐츠라고 할 수 있다.

전자의 경우는 기획물 등 일부 상품성이 있는 아티클(article, 취재물)에 대한 유료화나 전체 제공 뉴스에 대한 유료화로 나눌 수 있다. 후자는 기사검색, 칼럼(블로그), 별도의 정보(DB) 등의 유료화라고 볼 수 있다.

각각의 경우 신문 구독자들이라면 무료로 제공한다거나 할인율을 적용하는 모델이 가능하다. 로그인은 피할 수 없는 선택이다. 비구독자는 원하는 뉴스를 선택할 수 있는 결제시스템(Micro payment)을 고려해야 한다.

하지만 뉴스 유료화를 시행하기 위해서는 자사 콘텐츠가 일정 수준의 경쟁력을 갖고 있어야 한다. 차별성이나 신뢰성, 심층성 등에서 후한 평가를 받는 언론사 뉴스가 과연 있느냐는 문제라고 할 것이다.

이때 별도의 뉴스 콘텐츠를 생산해 유료화에 나서는 것도 생각할 수 있다. 하지만 투자 부담이 뒤따른다. 생산된 콘텐츠의 경쟁력을 자신할 수 없어 매출을 기대하기 어려운 것이다. 일부 국내 신문사(닷컴)는 이 부분에 관심을 갖고 있으나 어느 곳도 서두르지 못하고 있다.

따라서 현재 가능한 유료화는 개별 언론사가 확보한 로열티 독자군과의 커뮤니케이션을 통해 일부 독자적인 온라인 서비스를 유료화하거나 이 서비스로 비독자군을 유인해내는 방법 밖엔 없다. 이 경우엔 뉴스룸의 개방성, 쌍방향성이 관건이라고 할 것이다.

시장내 뉴스 이용자들과 꾸준한 소통은 유료화의 해답을 찾는 중요한 과정이라고 할 것이다. 뉴스 이용자들이 연예, 스포츠 뉴스보다는 경제, 생활문화 관련 뉴스의 니즈가 있다는 연구보고도 있음을 감안할 때 시장에 대한 면밀한 선행조사도 요구된다.

물론 상대적으로 경제 전문지나 특화된 콘텐츠를 보유한 언론사들이 뉴스 패키지 상품을 만들어 유료화에 먼저 도달할 수도 있다. 그러나 국내 시장의 규모를 감안할 때 무리한 투자는 실패의 확률이 높아서 법제도적이고 사회문화적인 여건 조성이 절대적으로 필요하다.

해외의 주요 언론사들이 뉴스 유료화로 선회하(려)는 데에는 자사 콘텐츠 및 저널리즘에 대한 가치를 객관적으로 평가받고 있고, 글로벌 마케팅(시장)이 가능하며, 로열티가 있는 이용자들을 갖고 있어서다. 즉, 접점을 맺고 있는 시장과 이용자를 누구보다 잘 파악하고 있는 것이다.

결국 국내 언론사의 뉴스 유료화는 내부의 혁신(저널리즘 신뢰도, 뉴스(룸)의 부가가치화), 외부와의 소통(시장과 독자의 니즈 파악), 시장구조의 전환(뉴스 유통모델의 재정립, 포털 중심의 관계 극복 등), 법제도적 뒷받침(저작권, 뉴스 미디어 지원), 문화적-정서적 고양(뉴스는 공짜라는 인식 해소) 등 복잡다단한 과정을 거쳐야 풀릴 수 있는 과제이다.

즉 개별 언론사가 독자적으로 유료화 시행 여부를 결정하기가 어려운 상황인 것이다. 따라서 일부 해외 매체의 뉴스 유료화 논의 그 자체나 시행여부에 매달리기보다는 내부 뉴스룸과 그 종사자들의 혁신이 더 중요하다.



 


다매체다채널 환경이 신문산업을 구렁텅이로 몰아가는 명백한 증거는 독자의 종이신문 이탈 현상이다.

지난 십 년간 신문업계가 겪은 일 중 가장 참담한 두 사건을 꼽으라면 단연 인터넷 이용자의 급증과 그 영향력 강화, 그리고 신문 열독률과 구독률의 저하이다. 더구나 젊은 세대의 탈신문 현상은 심각하다.

이렇게 떠난 독자를 붙들기 위해서 무슨 일을 해야 할까? 일단 시장과 독자를 정확하게 파악해야 한다. 이때 현재 점유한 시장과 독자를 대상으로 한정할 필요가 있다. 그들은 신문을 어떻게 평가하고 있는가, 향후 1년 내 절독할 의사가 있는가? 원하는 것이 무엇인가? 신문 그 이상의 것을 요구하고 있는가? 등등 많은 질문들을 던져 놓고 시장과 독자의 반응을 기다려야 한다.

과거에 시장과 독자에 대한 조사는 광범위하고 일반적인 파악이었다. 하지만 그러한 조사는 신문업계 전반에 걸친 문제에 단서를 찾을 수 있지만 특정 신문이 준비해야 할 숙제를 제시해주진 않는다. 우리가 만들고 있는 신문을 구독하고 있는 독자들을 직접 탐문해야 한다. 특히 왜 우리 신문을 구독하고 있는가? 논조 때문인가, 아니면 습관적인 것인가 등이다.

그리고 이 결과를 토대로 가장 우량한 독자군들을 그루핑할 필요가 있다. 예를 들면 현재의 논조나 콘텐츠가 마음에 든다고 한 그룹과 반대로 불만이라고 답하거나 의견을 다양하게 제시한 독자들을 그룹으로 묶을 필요가 있다. 이들이 앞으로도 가장 충성도 높은 독자가 될 가능성이 있기 때문이다. 이렇게 정리된 두 그룹은 지속적으로 관찰하고 소통해야 한다.

특히 독자군을 재정의하는 것은 신문 뉴스룸의 핵심전략으로 다뤄야 한다. 특정 신문이 견지한 전통과 문화, 콘텐츠에 대해 정통한 스태프와 새로운 시장과 콘텐츠의 트렌드에 정통한 전문가들을 적절히 조합한 전략파트가 필요하다. 이 전략파트는 또 신문 내 마케팅 부서 이를 테면 독자관련 부서, 지국 등 독자 서비스 조직과 연결돼야 한다. 인터넷 등 온라인 파트와도 묶여져야 한다.

이미 국내에도 그런 시도들이 있다. 중앙일보는 전략관련 부서가 있을 뿐만 아니라 웹2.0 위원회까지 신설하면서 기민하게 움직이고 있다. 멀티미디어 랩도 만들었다. 여기서는 해외 사례들을 조사하는 보고서를 작성하고 있다. 이러한 결과가 해당 신문에 어떤 긍정적 결과를 낼지는 그러한 부서의 업무를 어떻게 체계적으로 정리하고 실행하느냐에 있다.

이것은 결국 리더십의 문제로 이어진다. 동아일보는 최근 조직개편을 단행했다. 조직개편은 ‘미래성장 동력 찾기’에 그 목적이 있음을 부인할 수 없다. 일단 혁신의 기운을 조직 내부에 관통시킨 것까지는 성공했지만 혁신의 내용과 실천의 지점까지는 많은 과제가 있다. 비단 동아일보만의 문제는 아니지만 혁신의 측면에서는 자극과 경쟁, 헌신과 희생이 불가피하기 때문에 리더의 조정력이 중요하다.

일단 리더는 조직 내부에 새로운 흐름을 만들 부서와 전담자가 생겼다면 이들에게 신문의 미래전략에 대한 완전한 위임을 해야 한다. 그리고 그러한 혁신의 수행과정이 전사적인 관심과 소통의 무대에서 다뤄질 수 있도록 보장해야 한다. 하지만 혁신은 내부의 문제가 아니라 외부와의 소통도 포함된다.

따라서 이 문제를 해결할 유능한 전문가가 필요하다. 국내외 대부분의 신문업계가 이미 영상, (웹, 모바일) 기술, 플랫폼 등에서 외부의 인력들을 수혈하고 있다. 내부의 인재를 신뢰하는 것도 중요하지만 혁신기에는 창의적인 아이디어와 도전이 필요하며 이것은 기존의 인력으로 해소할 수 없다. 특히 조기에 어떤 로드맵을 만들기 위해서는 새로운 내부 동력이 요구된다.

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이렇게 내부의 스태프와 외부 전문가들로 구성된 ‘혁신조직’이 최우선적으로 파악해야 할 것이 바로 ‘독자와 시장에 대한 파악’이다. 독자와 시장에 대한 데이터가 충분히 확보되면 이 자료를 근거로 세부적인 작업이 필요하다. 그 작업은 콘텐츠-CRM-데이터베이스라는 주제와 맞닥뜨리게 된다. 독자들은 콘텐츠의 변화를 요구하고 보다 폭넓은 정보와 후속관리를 원하기 때문이다.

여기서 간과할 수 없는 것은 모든 한국신문에게 공통적인 점이 있다는 사실이다. 매료시킬만한 콘텐츠와 감동이 부족하다는 것이다. 일단 대부분의 신문기업은 현재까지 고수한 콘텐츠 생산 패러다임을 변화시켜야 한다. 예를 들면 논조나 기사의 유형, 뉴스생산조직의 변화 등이 그것이다.

더구나 독자들과의 스킨십이 부족해 가장 일방향적인 매체로 전락한지 오래다. 신문사 웹 사이트는 뉴스와 부가정보만 넘실댈 뿐이지 기자들이나 스태프, 경영진의 커뮤니케이션은 부재하다. 특히 독자들에게 더욱 더 다가서는 서비스가 필요하다. 자전거나 백화점 상품권을 구독시 제공하는 탈법적 마케팅이 아니라 구독 이후 지속적인 접점 마련이 절실하다.

충성도가 높은 독자를 어느 정도 확보하는가는 신문의 미래를 거는데 중요한 요소가 된다. 조선일보가 선보인 ‘모바일chosun’은 이미 14만명의 이용자들과 만나고 있다. 구독자와 그 가족들을 대상으로 무료로 제공되는 이 관계는 단순히 비용과 수익의 문제가 아니라 더욱 더 신문 브랜드와 독자를 결속시킨다는 데 그 의미가 있다.

해외의 신문들도 구독자와 비구독자에 대한 보다 분명하고 차등적인 서비스를 진행하고 있다. 구독자는 양질의 유료 정보를 절반 또는 무료로 이용할 수 있도록 하고 있다. 그것은 좋은 독자를 확보할 수 있는 인프라(독자 DB)와 서비스(CRM)가 지속됐기 때문에 가능했다고 볼 수 있다. 따라서 독자들에 대한 요구사항이 파악되면 가장 먼저 독자들과 소통하는 부서와 기능을 강화해야 한다.

이후 독자들이 원하는 콘텐츠가 무엇인지 파악할 필요가 있다. 최근 미국의 언론사 웹 사이트는 뉴스 소비자들의 패턴을 추적해 메뉴명을 전통적인 정치-경제-사회의 범주를 벗어나는 경우가 많다. ‘가장 많이 본 뉴스’는 대표적이다. 심지어 체스, 명품 등 과거에 따로 분류하기 힘들었던 주제를 전문화시키는 블로그도 늘고 있다.

이 같은 콘텐츠의 다변화, 전문화는 독자들의 충성도를 더욱 높인다. 하지만 이것만으로 그쳐서는 안된다. 월스트리트저널의 경우처럼 지면에 담는 기사가 ‘어제의 사건’이 아니라 ‘심층적이고 분석적인 정보’로 뉴스룸 전반의 콘텐츠 철학이 이동해야 한다. 특히 웹 서비스도 속보생산에 주력하는 것이 아니라 베테랑 기자들을 투입해 보다 빠른 고급정보 생산으로 변화하고 있다.

독자들이 원하는 것을 만들어 가는 작업이 신문이 최우선적으로 해야 하는 일이다. 통합뉴스룸이나 CRM, 부가 사업도 바로 그런 맥락에서 전개된다고 할 때 시장, 독자에 대한 파악이 왜 중요한지는 재론할 필요조차 없는 중요한 과제이다.

이 과정에서 신문의 고유한 경쟁력인 저널리즘의 신뢰도에 대해서도 근본부터 재정비해야 할 것이다. 시장과 독자에 대한 탐문 즉, 혁신은 자신을 성찰하는 과정이기 때문이다. 권력과 자본의 이해관계에 집착하는 신문만 보아 온 한국 독자와 시장이 최근의 ‘시사저널 사태’에서 얻은 교훈에서 그 실마리를 찾을 수 있을 지도 모른다.

출처 : 기자협회보 온라인판 7월6일

'종이신문의 미래를 생각함'

Online_journalism 2005.11.04 16:18 Posted by 수레바퀴

국내외에서 종이신문의 미래를 둘러싼 논의들이 쏟아지고 있다.

예컨대 2일밤 미국 콜롬비아대에서는 'The Changing Media Landscape, 2005'이란 주제로, 4일 한국언론재단에서 '신문의 위기-원칙으로 돌아가라'는 주제로 열린 토론도 마찬가지다.


아쉽다면 모두 미국에서, 또 미국인 학자의 입에서 전달되는 발언이라는 점인데, 그래도 우리가 여기서 확인해야 할 것이 있다면 바로 '이용자와의 접점 형성'과 '콘텐츠 혁신'이라는 점이다.

아무리 강조해도 지나치지 않는 이 두 가지 테마가 나오게 된 배경에 대해서 미국의 미디어 전문가들은 '이용자의 통제'와 '쌍방향성', '인수 합병'이란 환경변화로 설명한다.

저널리스트가 독자들에게 기사를 전달하기 위해 뉴스를 선택하고 뉴스가 서열화하는 것은 독자들이 RSS 등을 활용하는 등 언제 어디서나 원하는 정보를 스스로 결정하고 있기 때문인데, 이를 이용자의 통제(Reader Control)로 정의한다.

그 다음은 'Interaction'인데, 이용자들은 기자가 될 수 있고, 채팅이나 게시판을 통해 다른 이용자들과 토론을 벌인다. 이것은 저널리즘을 둘러싼 커뮤니티가 만들어지고 있다고 묘사된다.

또 뉴욕타임스가 최근에 다른 여러 사이트들을 거느린 About.com을 인수했는데, 앞으로도 저널리즘에 대한 어떠한 직접적인 고려가 필요한지를 떠나서 이러한 'acquisition'은 늘어나게 될 것으로 보인다.

그리고 뉴미디어의 기술환경이 갖는 문화와 이용자 반응도 주목된다고 설명한다.

예컨대 인터넷 검색엔진이 이용자의 물리적, 지러적 위지를 정확히 찝어낼 수 있는 시스템으로 변화무쌍하게 되는 것처럼 미디어 환경은 폭발력을 가지고 진화하면서 'Uncertainty'로 정의내려진다.

특히 지난 9월 타임즈실렉트 유료화처럼 칼럼이나 DB, 그밖의 서비스에 지불의사가 있을지가 쟁점으로 대두됐다. 비록 정확한 숫자를 적시하진 못했지만 14일간의 시범 서비스에서 놀랄만한 성장을 보였다면서 'Pay walls'를 묘사한다.

문제점이라면 온라인 포럼에서의 '허위정보'(disinformation) 범람 가능성이라고 할 수 있다.

또 전문가 또는 아마추어 저널리즘은 더욱 증대될 것인데, 예상할 수 없는 개인으로부터 나오는 정보들을 사용하게 될 것이다. 커뮤니티 편집이나 위키피디아도 같은 맥락인데 이는 '탈집중화'(Decentralization)에 해당한다.

그런데 이용자들은 항상 좋은 정보를 얻기 위해 움직이는 것은 아니고 그들은 종종 쉽고 싸고 단순한 것을 희망한다.

저널리스트의 일이란 것 즉, 뉴스와 정보를 모으고 유통하는 것은 정말로 이용자들의 삶을 위한 것이다. 미디어들은 진실로 그런 접근과 접촉의 환경을 표현해야 할 것이다. 이는 'Convenience'다.

온라인상에서 특정한 무엇인가, 예를 들면 분류광고나, 영화 목록, (과거의) 특정한 기사들을 제공하기 위해서 이용자의 '등록'(Registration)도 강조된다.

특히 뉴스 기구는 이용자의 단말기에 무엇이든 정보를 찾아내 전달할 수 있도록 바뀌어야 한다고 지적한다. 이러한 새로운 현실에 적응할 수 없다면 신문은 죽는다고 말한다.

이용자가 들고 다니는 개인적인 장치들(Personal devices)에 모든 것이 제공돼야 한다는 것이다.

이를 위해 독자와 접촉하는 기자 블로그(Reporter blogs), 매일 쏟아져 나오는 정보들을 분석하고 조합하는 능력, 이를 디지털스토리텔링으로 전하는 것('Story driving')은 중요한 요소가 된다.

뉴미디어는 정통적인 역사를 바꿔가고 있기 때문이다.

노스캐롤라이나대학의 리차드 콜 교수는 "저널리즘의 신뢰도 위기가 점증하고 있는 가운데 뉴미디어의 도전이 계속되고 있다"면서, "원칙 수호와 교육, 투자'를 강조했다.

원론적이지만 신문기업의 위기국면을 벗어나는 일은 스스로를 제대로 성찰하면서 적절한 비전을 만들어내는 리더십, 파트너십, 패밀리십(독자관리) 따위의 '인식' 변화에서 비롯될 것이다.

이미지 출처 : 에디터앤퍼블리셔지

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